Et võita turul, tuleb võita tööjõuturul

Douglas Conant Foto: http://strangerthantelevision.files.wordpress.com/2011/07/6a00e5546126058833010536eec2a4970b.jpg

Campbell Soup Company eksjuht Douglas Conant räägib, kuidas ta ettevõtte majandusraskustest ja allakäigust päästis.

Douglas Conantil on selja taga tänapäeva maailmas haruldane 10 aastane tippjuhi karjäär Campbell Soup Company’s perioodil 2001 – 2011. Campbelli kaubamärgi on igaveseks mällu jäädvustanud Andy Warhol.

Ettevõte asutati aastal 1869 Camdenis, New Jerseys ning logo ja supipurgi disain on püsinud suuresti muutumatuna aastast 1898. Peale laienemist eelmise sajandi lõpus, pöördus ettevõte tagasi oma kolme põhikaubamärgi juurde: Campbelli supp, V8 joogid ning Pepperidge Farm küpsetised. Conanti aega ettevõtte juhina tuleb lugeda edulugude hulka ning erinevalt paljudest teistest tippjuhtidest on ta juhtimispõhimõtted respekteeritud ja ta inimesena austatud.

Järgneb Pärnu Konverentside vahendatud intervjuu Douglas Conantiga.

Mis on teie jaoks suurimad väljakutsed?

Ma tahaks selgitada juhtimisalaseid muutuseid praktiku vaatenurgast. Traditsioonilised hierarhilised struktuurid, mis arenevad teosammul, on silmitsi erinevate stressitestide ja survetega ning see seab juhtidele ülikarmid nõudmised.

Kuid kõige keerulisema väljakutse on esitanud kogukond. Ettevõtlussektor ja MTÜ-d võivad esmapilgul tunduda erinevad, kuid nad peavad lahendama sama probleemi: kuidas luua toimivaid kooslusi, mis suudaksid maailma mõjutada. Ning mõlemad ebaõnnestuvad samal viisil: nad ei suuda realiseerida strateegilisi eesmärke organisatsiooni igapäevase tegevuse rutiinis.

Miks?

See algab ambitsioonist. Tuleb võtta eesmärgiks olla maailma parim omas segmendis või valdkonnas. Kolmandal tööaastal sai mul ühel globaalsel koosolekul asjast villand ja ma ütlesin: «Aitab!» Kui te tahate olla osaks sellest ettevõttest, peab teie sooviks olla luua maailma parim toiduainetööstuse ettevõte. Kui te ei soovi seda saavutada , siis ei peaks te siin töötama’.

Ambitsioonide puhul on riskiks, et aja jooksul hakkavad need irduma elust ning ambitsioon ületab haaret. See loob ettevõttes ärevust ja stressi, mis omakorda vähendab elluviimisvõimekust.

Kui ambitsioon ületab elluviimisvõimekust, siis tuleb arendada viimast?

Ja vastupidi. Kui võimekus ületab ambitsiooni, siis tuleb seada kõrgemaid eesmärke. Küsimus on tasakaalus nende kahe vahel, mille tulemuseks on jätkusuutlik kasv.

Ideaalses maailmas võiks töökohti karjääri jooksul olla pigem vähe, kui palju. Projektipõhine maailm on liialt hektiline. Oma karjääri jooksul olen töökohta vahetanud 10 aasta järel ning olen oma valikutega rahul (enne Campbelli General Mills, Kraft ja Nabisco).

Kuidas saavutati nendes neljas ettevõttes tasakaal?

Toiduainetööstuses on üldreeglina elluviimisvõimekus parem kui ambitsioon. See on küps tööstusharu, mida juhitakse konservatiivselt ja kus konkurents on stabiilne.

Ning ometi olite kõigis neljas seotud restruktureerimisega.

Põhivalik on lihtne. Tuleb leida need tegevused ja tooted, milles ettevõte suudab teistest parem olla ja tulemusena raha teenida, kuid mis suudavad sütitada ka südant. Campbellis on lõpptulemusteni veel jõudmata ning see võtab kokku aega kümnendi, kui mitte mitu.

Mis oli Campbelli probleemide allikas?

Probleemi nimi oli allakäiguspiraal. Sa lubad liiga palju ja samas jääd elluviimisega hätta, mille tulemusena tuleb vahe katta oportunistlike tegevustega. Ettevõte oli liigselt laienenud ning ei suutnud ostetud ettevõtteid korralikult integreerida. Tulemusena otsustati tõsta põhitoote supi hinda ning müük küll kasvas, kuid kogused vähenesid. See lubas turule siseneda olematul kaubamärgil Progresso ning saavutada oluline turuosa.

Kasumlikkuse säilitamiseks piirati seejärel turunduskulusid ning kogused vähenesid veelgi. Sellele järgnes surve tootlikkusele, mille tulemuseks olid kvaliteediprobleemid. Eelmine juhtkond võttis sõna otseses mõttes kana supist välja. Seejärel oli vaja veel kulusid kärpida ning ühel päeval lasti lahti 250 R&D töötajat, jne.

Mis olid teie esimesed sammud?

Pole olemas imelahendust. Mu eesmärk oli ettevõtet muuta 3-5 aastase perioodi jooksul (Campbelli käive oli ca 11 miljardit dollarit ja töötajate arv 20 tuhat). Selleks et võita turul, tuleb võita tööjõuturul.

Esimesel aastal vahetasime välja 300 inimest 350 liikmelisest juhtkonnast. Me edutasime 150 inimest ettevõtte seest ning 150 värbasime väljast. Seejärel fokusseerisime oma kolmele põhilisele kaubamärgile ning loobusime kõrvaltegevustest.

Juhtkonna viisime üle pika-ajalise boonusplaanile, mille aluseks olid 3 aasta keskmised tulemused võrdluses konkurentidega. Jällegi oli eesmärgiks tasakaal lühi- ja pikaajalise fookuse vahel.

Stabiliseerimisfaasi järel aastal 2007 tegime me kaks olulist investeeringut ja sisenesime nii Hiina kui Vene turule, kusjuures tasuvuse jaoks oli vajalik, et vaid üks turgudest töötaks. Edu saavutati Hiinas ja loobuti Venemaast.

Kuidas arendasite juhtide võimekust?

Esiteks, fokusseerisime koolitusele ja inimeste arendamisele hüüdlausega «Campbelli lubadus». Kui ettevõttel on töötajatele kõrged nõudmised, siis tuleb neid ka igati toetada, teisiti see ei tööta.

Teiseks, värbasime juhte erinevatest ettevõtetest, näiteks Pepsi, P&G, General Mills jne. Eesmärgiks oli välja töötada uus strateegia ning ka spetsiifiline Campbelli juhtimismudel ja loogika. Kuigi surve kuludele ja efektiivsusele oli suur, suutsime me ikkagi iga aasta asju edasi viia positiivses suunas.

Mis oli teie suhtumine ettevõtte ühiskondlikkusse vastutusse (CSR)?

Parim kaitse on rünnak ning seepärast tuleb ühiskonna ootustele vastata. Näiteks Camden on üks USA vaesemaid ja kriminogeensemaid linnu. 75 000 elanikuga linnas oli 2010. aastal 40 mõrva. 23 000 üldharidussüsteemis õppivat last on hoolimata ülekaalulisusest jätkuvalt näljased. Me lõime programmi, mille eesmärgiks oli 10 aasta jooksul parandada linna heaolu, alustades toitumisega koolides.

Kuidas tulite isiklikult toime nn katkestuskultuuriga?

Andmed näitavad, et iga nelja minuti järel tabab ettevõttes töötajat katkestus. Üks viis on näha katkestustes segamise asemel hoopis võimalust. Ma sõnastasin antud lähenemise järgnevalt: kuula, struktureeri ja liigu edasi. Inimestel on päevas ligikaudu 200 erinevat kontakti ning enamus juhtidest ei pööra neile tähelepanu, kuna tundub, nagu sellal ei tegeletaks asjaga. Kuid juhi tegelik töö ongi suhelda, selgitada ja motiveerida.

Näiteks kirjutasin isiklikult iga päev käsitsi 10–20 tänukirja töötajatele erinevate saavutuste eest ning reserveerisin oma kalendris selleks 30 minutit. Kui te õpite vastama inimeste muredele lühikontaktide ajal, siis olete saanud tippjuhiks.