Eesti meedias ei juhtu just väga tihti, et suhteliselt tavaline uudislugu oleks samaaegselt ka suurepärane ja suure üldistusjõuga juhtimiskaasus. Jutt käib 07.08.2012 Postimehes ilmunud loost Paljude piirivalvurite karikas sai täis, samateemalisest juhtkirjast ning Politsei- ja piirivalveameti peadirektor Raivo Küüdi seisukohti kajastavast intervjuust, kirjutab koolitaja Veigo Kell oma blogis.
Lühidalt on asja iva selles, et kahe ameti – Piirivalve ja Politsei – ühendamise tulemuseks on hulk sisepingeid ja lahendamata probleeme. Analüüsin seda juhtumit, toetudes peamiselt ajakirjanduses avaldatud infole. Aga lisaks kasutan ka väga kõnekat siseinfot, mille olen hankinud täiesti legaalselt – ilma ühendameti töötajaid tundmata.
Ei hakkaks andma hinnangut Piirivalve ja Politsei ühendamise otstarbekusele, kuid nagu Postimehe juhtikirigi viitas, võib ühendamise praktiline läbiviimine osutuda tunduvalt keerulisemaks teooriast. Maailmas on ju läbi viidud terve hulk uuringuid, mis kõik viitavad, et suurem osa äriettevõtete ühinemistest ei suuda pakkuda loodetud lisandväärtust.
Organisatsioonide ühendamise ebaõnnestumise protsent on tunduvalt suurem kui abielude lahutamise protsenti, jäädes erinevate uuringute järgi 70-90 protsendi vahele. Liikudes siit avaliku sektori organisatsioonide ühendamise juurde, siis pole seis siin PWC andmetel sugugi parem. See tähendab, et organisatsioonide ühendamine ongi nii era- kui avalikus sektoris väga keeruline protsess, kus võimalused õnnestuda on tunduvalt tagasihoidlikumad kui Eesti võimalused olümpiamedal saada.
Kui õnnestumise tõenäosus on nii väike, siis miks ikkagi kiputakse organisatsioone ühendama? Tavaliselt on peamiseks motivaatoriks finantsilised põhjused ehk lihtsamalt öeldes loodetakse kokkuhoidu. Kuid mitmed allikad viitavad ka sellele, et asja taga tasub otsida mõne tippjuhi ego – juht ei tunne ennast piisavalt võimeka juhina, kui pole katsetanud suuri asju.
Miks organisatsioonide ühendamised ebaõnnestuvad? Uuringud toovad välja väga erinevaid põhjuseid, kuid suurimaks riski allikaks on osutunud inimesi puudutavad valdkonnad. Kunagine Coopers & Lybrandi uuring (kes ise ühines Price Waterhouse’iga ja kannab nüüd nime PWC) tõi välja, et kõige sagedamini esinevaks organisatsioonide ühendamise ebaõnnestumise põhjuseks oli ei midagi muud kui juhtide suhtumine.
Juhtide suhtumine
Lisaks viidatud Postimehe artiklitele oli päris huvitav lugeda ka jäetud kommentaare. Mõnest paremast tuli üsna hästi välja, et selle asemel, et suhelda, selgitada ja arutada võimalikke muudatusi, eelistatakse vastavasisulised otsused vastu võtta väikeses ringis, lootes PowerPointi slaidide imettegevasse jõusse. Nii järgnebki aina üks struktuurimuudatus teisele, üks reform järgmisele. Näib, et lõputult. Üks iseloomulik kommentaar:
Töötasin kunagi maksuametis ca 5 aastat keskastmejuhina ja selle aja jooksul tehti 8 väiksemat või suuremat struktuurimuudatust. Absurdi tipp.
Kui Küüt räägib dinosaurustest, siis niipalju kui ma aru saan, ei ole ju küsimus selles, et 10 aastat oleks olnud sama struktuur ja nüüd ei taheta muutusi. Vaid pigem kurdetakse, et muutusi tehakse liiga tihti.
Puhtalt juhtimisfilosoofiast asjale lähenedes ütleks, et struktuuri muuta on juhtidel kõige lihtsam. Joonistad kastikesi ja annad lubadusi, kuidas efektiivsus tulevikus kasvab. Väljastpoolt tundub ka, et juhid tegutsevad.
Raske osa juhi töös on siiski organisatsioonikultuuri muutmine. Samas väljastpoolt selle töö viljad väga hästi välja ei paista ja raske on enda töötulemustest raporteerida.
Jääb üle tippjuhtide südametunnistus, kas tegeletakse millegi pealtnäha ilusa või millegi vajalikuga. Südametunnistusega on lood aga nagu nad on…
Postimees esitas Raivo Küüdile töökeskkonda ja pidevaid muudatusi puudutava küsimuse:
Postimees:Kas olete nõus piirivalvurite kurtmisega, et neid pidevalt solgutatakse, organisatsiooni muudetakse, nii et neil pole stabiilset töökeskkonda ammu olnud?
Raivo Küüt: Sellega on nii ja naa. Me peame riigiametnikena aru saama, et töötame riigi ja rahva huvides ning peame tarvilike muudatustega kaasa minema. Ei saa olla kogu aeg mugavusseisundis, et väliskeskkond muutub, aga meie oleme dinosaurused edasi ja arvame, et kõik on hästi.
Jutt justkui kõik õige, kuid selle kõrval, mis kirjas, saab sellest vastusest päris palju välja lugeda ka seda, mis otseselt kirjas pole.
Kõigepealt saame me teada, et PPA on selgelt traditsiooniline hierarhiline organisatsioon, kus töötajate arvamus ei maksa midagi. Selle asemel, et saata organisatsioonile (eelkõige piirivalvele) mingigi julgustav signaal tulevikuks, ütleb Küüt ju täiesti otse, et keeristorm jätkub ja kõigil tuleb aktsepteerida muutuste möödapääsmatust. Kui seda natuke võimendada, siis öeldi PPA töötajatele ilusate sõnade varjus otse, et oleks kasulikum oma suu kinni hoida. Üleval on kõik ära otsustatud.
Kardan, et see pole väga hea taktika. Miks? Sest siin pole tunda karvavõrdki hoolivust. Öelge, kes tahab töötada juhi all, kes sinust absoluutselt ei hooli? Kellele oled sa lihtsalt tühi koht. Sellega tapetakse maha ka igasugune töötajatepoolne algatus ja kaasatöötamine. Lühidalt – see pole juhtimisstiil, millel oleks isegi teoreetilisi eeldusi asju kuidagi paremaks teha.
Ma julgen arvata, et Politsei- ja piirivalveamet ei vaja hetkel mitte järjekordseid struktuuri- või mis iganes muutuseid, vaid väga radikaalset muutust PPA tippjuhtkonna suhtumises inimestesse. Kui suhtumine inimestesse ei muutu, on jätkuvalt ohus ei midagi vähemat kui meie riigi sisejulgeolek. See oleks mõne inimese juhtimisvigade eest juba natuke liiga kõrge hind meile kõigile.
PPA juhtkonnal oleks aeg pimesikumäng iseendaga lõpetada ja tunnistada, et pudeli kõige kitsam koht on pudeli kael. Ma ei usu, et PPA juhid sooviksid ka ise juhtida organisatsiooni, kus märkimisväärne osa inimestest on äärmiselt demotiveeritud. Ah et kust ma seda võtan? Väga lihtne – minu blogi kaks demotiveerimisest rääkivat postitust (Kuidas demotiveerida töötajaid? ja Kuidas demotiveerida töötajaid? Teine osa.) enamik vaatajaid saabus internetiaadressilt, mille lõpus oli ppa.ee.
On vist päramine aeg taas korrata Nero-aegse Rooma õukondlase Gaius Petroniuse ligi 2000 aastat vana tähelepanekut:
Me harjutasime kõvasti, kuid näis, et iga kord, kui hakkasime muutuma meeskonnaks, võeti ette reorganiseerimine… Elu jooksul õppisin ma, et meil ongi kalduvus iga uut olukorda vastu võtta reorganiseerimisega. See on suurepärane viis loomaks illusiooni arengust, samal ajal kui tegelikult toodetakse vaid segadust, ebaefektiivsust ja demoraliseerimist.