Blogija Veigo Kell kirjutab Nassim Nicholas Talebi raamatule Fooled by Randomness tuginedes, millist rolli organisatsiooni arengus mängib juhuslikkus ja kas organisatsioonide arendamine muudab neid paremaks.
Organisatsioonide arengus on suur roll juhuslikkusel
27. juuli 2012, 09:40
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Liibanoni juurtega Ameerika esseist Taleb, kes on uurinud õnne ja juhuslikkust meie ümber, märgib oma raamatus Fooled by Randomness (mida võiks tõlkida kui «Juhuslikkuse poolt lollitatud»), et meil on kalduvus igasugust, sealhulgas ka majanduslikku ja organisatsioonilist arengut seletada darvinistliku evolutsioonilise valiku põhimõtetel. Selle teooria lihtsus teeb ahvatlevaks näha selle kehtivust kõikjal ja alati.
Taleb kirjutab:
Paljud amatöörid usuvad, et taimede ja loomade paljunemine on ühesuunaline tee saavutamaks täiuslikkust. Tõlkides selle idee sotsiaalsete terminite keelde, siis usuvad nad, et ettevõtted ja organisatsioonid arenevad tänu konkurentsile (ja kvartaliaruannete distsipliinile) pöördumatult paremuse suunas. Tugevaimad jäävad ellu, nõrgemad surevad välja.
Taleb viitab, et laiendades Darwini ideid organisatsioonidele, ignoreerime me asjaolu, et organisatsioonid ei paljune samal viisil nagu elusloodus. Lisaks rääkis Darwin paljunemisvõimekuse kasvatamisele suunatud kohanemisest, mitte ellujäämisest, mis võiks olla organisatsioonide esmane eesmärk. Kuid sellega evolutsiooniteooria ettevõtetele laiendamise probleemid ei piirdu.
Oma olulist rolli mängib ka – nagu läbi terve Talebi raamatu – juhuslikkus. Nagu zooloogid on leidnud, võivad niipea, kui süsteemi lisatakse juhuslikkus, arengu tulemused olla üsna üllatavad: see, mis näib evolutsioonina, võib olla üksnes kõrvalekalle, ja väga võimalik, et isegi taandareng.
Sellised kõrvalekalded (nimetatagu neid siis «geneetiliseks müraks» või negatiivseks mutatsiooniks) võivad ellu jääda hoolimata sellest, et nad on oma eelkäijatest halvemad paljunemissobivuse seisukohast. Tihti juhtub see tänu sellele, et hetke tingimused nende säilimiseks lihtsalt soodsad. Ja mida pikemalt soodsad tingimused kestavad, seda haavatavamad on nad järgmisele harvaesinevale, kuid tugeva mõjuga sündmusele. Üldjuhul ei kesta vähemsobivate arengute elu üle paari generatsiooni.
Taleb märgib ka, et darvinistlik kohandumine töötab siis, kui vaadeldav periood on piisavalt pikk. Lühemas plaanis on kõikvõimalikes arengutes sees liiga palju müra, et nende põhjal saaks teha laiemaid üldistusi. See mõttekäik on laiendatav ka organisatsioonidele.
Kuigi evolutsioon ja organisatsioonide tegevus on mõnevõrra erinevad, saab evolutsiooni baasil tõmmata mõningaid huvitavaid paralleele ka organisatsioonide arenguga. Esiteks, arendamine ei tähenda tingimata (positiivset) arengut. Teiseks, lühiajalises plaanis võib positiivsena paistev liikumissuund olla vaid sammuke lõplikust hävingust (kuulsaim näide on vist USA jaekett Kmart, kes läks pankrotti peale tulemuste olulist parandamist).
Oleme ju näinud, kuidas ühe kunagi üldiselt imetletud panga puhul on edasiste arengute käigus sündinud selgelt viletsam koopia võrreldes originaaliga – mis ei tähenda, et ta ei võiks olla suhteliselt edukas. Iseasi, kui palju oma tegelikust olemasolevast potentsiaalist niimoodi ära kasutada suudab.
Paljudel meil on ka sõpru, kes on kogenud, kuidas ettevõtte kasvades asendub mõnus start-up kultuur ühel hetkel aina kasvava bürokraatia ja aina mõttetumate reeglitega. Vaatamata nii sisemise kui välise rahulolematuse kasvule loetakse mõlemat näidet ikkagi arenguks – kuigi areng on toiminud heal juhul vaid majanduslikus mõttes. Sedagi vaid juhul, kui jätta tähelepanuta bürokraatia varjatud kulud ning kasutamata võimaluste väärtus (opportunity cost).
Meil on kalduvus käsitleda igasugust arendus- ja koolitustegevust üheselt positiivses võtmes. Inimese mõtlemine on ju üles ehitatud lootuse peale, et homme (või siis ülehomme) lihtsalt peab olema parem kui täna. Lisaks haakub millegi uue tegemine inimeste loomuliku sooviga edasi areneda. Nii jääb enamasti tähelepanuta, et areng positiivses suunas on võimalik eelkõige siis, kui organisatsiooni üldine juhtimiskultuur seda toetab. Me kõik teame, kust see alguse saab.
Muidu võib juhtuda, et koolitus- ja arendustegevusteks kulutatavad summad toovad ettevõttele sama palju tulu kui talvine välisõhu kütmine. Üheks väga selgeks ohumärgiks, et organisatsiooni peaprobleemiks pole kindlasti mitte koolituse vähesus, on see, kui koolitus- ja arenguprogramme on tellitud juba pea kõigilt Eesti koolitajailt, kuid ainsaks tulemuseks on see, et kellelgi on peale kõike seda rohkem ja kellelgi – arvasite ära! – vähem raha.