Kuidas jõuda allhankest oma kaubamärgini?
11. märts 2012, 11:27
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Mõnel allhankeettevõttel või -riigil õnnestub liikuda väärtusteahelas ülespoole, teistel aga mitte. Millised on edu määravad faktorid?
Vastust otsib IMD arenevate riikide näitel, vahendab Pärnu Konverentside ajaveeb.
Rahvusvaheliste kaubamärkide arendamisel on kaks üldstsenaariumit.
1. Jaapan ja Korea on suutnud edukalt liikuda tootmisest kaubamärgiärisse. Kuid see on olnud võimalik segmentides, mida lääne firmad pole oluliseks pidanud. Autotööstuse nõrkus (mitte küll Saksamaal) võimaldas Toyotal, Hyundail ja Kial edukalt turule tulla. Sama on tõsi Sony, Samsungi, Panasonicu ja LG puhul.
2. Samas näiteks Taiwani allhankijad pole arvutite tootmisel sellega hakkama saanud.
1. Jaapan ja Korea on suutnud edukalt liikuda tootmisest kaubamärgiärisse. Kuid see on olnud võimalik segmentides, mida lääne firmad pole oluliseks pidanud. Autotööstuse nõrkus (mitte küll Saksamaal) võimaldas Toyotal, Hyundail ja Kial edukalt turule tulla. Sama on tõsi Sony, Samsungi, Panasonicu ja LG puhul.
2. Samas näiteks Taiwani allhankijad pole arvutite tootmisel sellega hakkama saanud.
1. Jaapan ja Korea on suutnud edukalt liikuda tootmisest kaubamärgiärisse. Kuid see on olnud võimalik segmentides, mida lääne firmad pole oluliseks pidanud. Autotööstuse nõrkus (mitte küll Saksamaal) võimaldas Toyotal, Hyundail ja Kial edukalt turule tulla. Sama on tõsi Sony, Samsungi, Panasonicu ja LG puhul.
2. Samas näiteks Taiwani allhankijad pole arvutite tootmisel sellega hakkama saanud.
2. Samas näiteks Taiwani allhankijad pole arvutite tootmisel sellega hakkama saanud.
Äriuuringu tulemused näitavad, et rahvusvahelise kaubamärgi loomiseks on vajalikud 3 eeldust:
1. Tehniline võimekus arengu- ja uurimisväljaminekute (R&D) osas
2. Potentsiaal suuremahulise tootmise jaoks
3. Turunduse arendamine eelkõige turuanalüüsi ja müügi- ning distributsioonikompetentsi alal.
Enamus ettevõtteid saavad hakkama kahe esimese eelduse täitmisega. Probleemiks on kolmas. Näiteks arvutite puhul on monopol Winteli käes (Windows ja Intel) ning nende poolt ettekirjutatud tingimustel on raske konkureerida.
1. Tehniline võimekus arengu- ja uurimisväljaminekute (R&D) osas
2. Potentsiaal suuremahulise tootmise jaoks
3. Turunduse arendamine eelkõige turuanalüüsi ja müügi- ning distributsioonikompetentsi alal
Enamik ettevõtteid saavad hakkama kahe esimese eelduse täitmisega. Probleemiks on kolmas. Näiteks arvutite puhul on monopol Winteli käes (Windows ja Intel) ning nende poolt ettekirjutatud tingimustel on raske konkureerida.
Hiinlased on oma kaubamärkide arendamisel olnud senini pigem edukad. Põhjuseks on, et nad alustasid segmentidest, kus rahvusvaheline konkurents puudus. Näiteks Haieri kompaktsed külmkapid Hiina väikestesse majapidamistesse. Hiljem sai kasutada sama kompetentsi USA-s müües külmikuid ühikatubadesse ja hotellidele. Tänaseks on Haieri turuosa antud segmendis 50 protsenti.
Hiinlased on oma kaubamärkide arendamisel olnud senini pigem edukad. Põhjuseks on, et nad alustasid segmentidest, kus rahvusvaheline konkurents puudus. Näiteks Haieri kompaktsed külmkapid Hiina väikestesse majapidamistesse. Hiljem sai kasutada sama kompetentsi USA-s müües külmikuid ühikatubadesse ja hotellidele. Tänaseks on Haieri turuosa antud segmendis 50 protsenti.
Lenovo edu taga on fakt, et erinevalt HP-st ja Dellist, kes tegutsesid jõukamas rannikuregioonis, keskendusid nemad vaesemale sisemaale (mis loomulikult on suur turg). Selle tulemusena arendasid nad välja võimsa müügi infrastruktuuri, saavutasid madalamad kulud ning hea kasumlikkuse. Tulemus on teada: nad ostsid IBM-i arvutitootmise.
Teisalt ei pruugi kohalikud olud anda automaatset eelist. Näiteks lennukite tootmisel Hiinas puudub kohaliku turu eripärast tulenev konkurentsieelis, kuna toode on standardiseeritud.