Juhtimisnäited

Estonian Business Schooli juhtimise õppetool tegi 2006. aastal uuringu, mille käigus kogusime lugusid teemal „Minu juhi hea tegu”. Üliõpilaste kirjapandud lood võib jagada nelja rühma.

Esimese rühma moodustavad lood, mis seostuvad mingile töötajaid pikemat või lühemat aega häirinud probleemile lahenduse leidmisega. Selle rühma puhul võib rääkida eelkõige rahulolematuse vähendamise kaudu saabunud heaolutunde tõusust.

Teise rühma moodustavad lood, kus juht on oma isikliku eeskuju, käitumise ja juhtimisega saavutanud sisekliima paranemise: enamik töötajaid tunnetab, et tööl on nüüd meeldivam käia kui varem. Siin oleneb kõik eelnevast sisekliimast. Kui oli tegemist nõrga, otsese suunitluseta või teadvustamata rahulolematusega, võib ka siin rääkida rahulolematuse vähendamise kaudu saavutatud heaolutunde tõusust. Kuid kui saavutati senisest neutraalsest tasemest positiivne tase või senisest positiivsest tasemest veelgi positiivsem tase, ei ole tegemist enam rahulolematuse muutmisega, vaid hoopis positiivsuse tõusuga.

Mida siis veel teha annaks? Kuidas tagada, et rahuloluga kaasneks ka pühendumine? Selleks on kolmas ja neljas grupp: tasude suurendamine ja üllatused.

Kõigist neist võimalustest, nii nagu need Eesti ettevõtetes tegelikult aset leidsid, jutustavad töötajad ise. Võib-olla saab siit nii mõnigi lugeja mõtte, mida teha, et saavutada töötajate suurem pühendumine oma organisatsioonis.

Järgnevad Estonian Business Schooli üliõpilaste kirjapandud lood.


Probleemi lahendamine

1. Kaks aastat tagasi läksin tööle kaupluseketti omavasse ettevõttesse turundusassistendina. Minu otseseks ülemuseks oli turundusjuht, kes allus omakorda tegevjuhile.
Turundusosakonnas töötas sel ajal neli inimest: turundusjuht, kaks turundusassistenti ja veebmeister. Firmas töötab koos Läti ja Leedu tütarfirmadega kokku üle 400 inimese, neist Eestis umbes 300. Nii suures firmas töötades tõdesime oma osakonnaga, et meil on liiga vähe inimressurssi. Kõik suuremad projektid langesid ühele ajale ja nii pidime me väga palju ületunde tegema. Ettevõttes on poliitika ületundide eest mitte maksta. Lisaks sellele ei olnud Lätis ega Leedus oma korralikku turundusosakonda ja seetõttu tegime palju tööd ka nende jaoks. Niisiis pidime võitlema hakkama uute inimeste leidmise eest, kuigi tegevjuht ei soovinud rohkem raha välja käima hakata.
Minu ülemus on aga väga eesmärgikindel inimene ja viib alati oma algatatud ideed ja tegemised lõpuni, kui see on võimalik. Kuna päris uut inimest juurde ei tahetud võtta, pidime hakkama mõtlema firmasiseste ressursside peale. Lõpuks leidsime lahenduse kasutada abijõuna personaliosakonda, kus töötas koguni viis sekretäri. Loomulikult polnud nende koormus nii suur kui meil ja üks müügisekretär oli nõus meid abistama. Ka tegevjuht oli rahul, sest täispalga asemel maksti sekretärile turundustöö eest lisaraha. Lisaks sellele oli sekretär meie töödega ka juba enne tutvunud, mistõttu eraldi väljaõpet polnud vaja.
Kokkuvõttes kiidan oma ülemust, kes hoolimata tegevdirektori vastuseisust suutis siiski leida lahenduse, mis meeldis mõlemale poolele. Leian, et selline “loominguline” lähenemine on juhile väga oluline, sest praktikas ei ole asjad nii, nagu raamatus kirjutatakse.


2. Suur osa organisatsiooni probleemidest tekib informatsiooni liikumise tõrgete tõttu. Edastamist vajav informatsioon kas moondub, takerdub osaliselt, sumbub kogu mahus või puudub üldse. Niisuguste olukordade tekkimise põhjusi on mitu, kuid üldiselt peaks peeglisse vaatama ka tegevjuht.
Mitmes ettevõttes on infoliikumise temaatika kas sisekommunikatsioonijuhi, IT-inimeste või hoopis kellegi kolmanda ülesanne. Tegelikult on aga informatsioon tänapäeval võtmeteema ning infotõrked on paratamatult ka tippjuhi tegematajätmine. Ülesandeid võib delegeerida, kuid enne peab juhil endal olema selgus eesmärkides. Sisekommunikatsioonga tegelevad organisatsioonis nii tippjuht, keskastmejuhid, personalispetsialist, avalike suhete spetsialist kui ka juhiabid ning sekretärid.

Mida ette võtta, kui ettevõtet on tabanud kommunikatsioonikriis? Kõik töötajad on toredad inimesed ning head spetsialistid, kuid organisatsioonis puudub koostöö. Tavaliselt hakatakse abi otsima siis, kui organisatsioonis on konfliktid juba tekkinud või ei lähe ettevõttel majanduslikult kõige paremini. Siinkohal saab firmat aidata koolitusettevõte, kuid efektiivsem on taolisi situatsioone muidugi ennetada. Järgmise etapina lepitigi kokku, et koolitus toimub laeval. Tingimuseks seati, et koolitusel tuleb osaleda ettevõtte juhtidel ning võtmeisikutel.
Mida tegid koolitajad? Kolm koolitusjuhti jaotasid tegevused nii, et üks tegeles meeskonnaga, teine filmis ja kolmas jälgis osalejaid kõrvalt. Koolitusel osalejad seda jaotust aga ei teadnud.
Kõigepealt kuulati lühiloengut meeskonnast, meeskonnaliikmete rollide jaotumisest, populaarsusest ja tuntusest, firma ja meeskonna mehitamisest.

Esimese harjutusega tekitati meeskonnas konflikt. Kuna kriis oli juba varajasem, siis jooksid paljud ruumist välja ja nii mõnedki olid valmis üle parda hüppama.
Seejärel tuli õhtusöök – kinnises ruumis ja ühise laua taga. Loomulikult viibisid söögilauas ka koolitajad. Nende ülesanne oli jälgida ja sõnastada probleem, mida järgmisel päeval lahendama hakata.
Mis sellest selgus? Selgus, et ettevõttes oli autoritaarne juhtimisstiil ning puudus motivatsiooniplaan. Kõik töötajad olid head spetsialistid, kuid puudus meeskonna ühtse tegutsemise tunne. Välja tulid tüüpilised vead: puudulik infoedastus juhtkonnalt alluvatele ja alluvatelt juhtkonnale, isiklik elu kandumine töökeskkonda, puudus ühine teadvustatud eesmärk.
Nende probleemide äratundmiseks oligi vaja kohta, kus kõik end vabalt tunneksid ning oma tunded ja mõtted välja räägiksid. See oli hea lähtekoht juhtkonnale, et edasi tegutseda.


3. 2003. aasta sügisel avati Eestis välismaise mööblifirma teenindusbüroo. Eelmine büroo, mis asus Rootsis, suleti. Eesti kontorisse värvatud uued töötajad läbisid kuuajalise koolituse Rootsis.
Käsitletavas organisatsioonis töötab 12 inimesest, kellel vanust 22–29 aastat. Ettevõttes valitseb funktsionaalne struktuur ja ülesannetele orienteeritus. Tänu ühisele koolitusele tekkis alluvate vahel juba ettevõtte alguskuudel suur usaldus ja familiaarne kokkukuuluvustunne. Seati eesmärgiks töötada laitmatu meeskonnana, kes teab oma väärtust.
Peagi ilmnesid aga raskused ülemusega, kes oli selle ettevõtte ainuomanik ning tegevjuht juba kümmekond aastat. Esimestel kuudel ülemus alluvatele üldse personaalselt ei lähenenud. Puudus ka positiivsete hinnangute andmine tehtud tööle, üleüldine tagasiside ja motiveerimine. Ebameeldivad olukorrad püüti lahendada umbisikuliselt, kasutades näiteks e-kirja. Alluvate esimene samm oma ülemusega läbisaamise muutmisel läks luhta. Ühepoolne otsus sulgeda kontoris vaba ligipääs internetile tekitas töötajates protestimeeleolu.
Teine suurem pähkel oli organisatsioonisisene infosulg vaatamata kollektiivi väiksusele. Teave levis enamasti juhilt ühele alluvale ja sealt jõudumööda edasi ülejäänutele. Selline asjade kulg põhjustas palju arusaamatusi ja pahandusi terves firmas.
Suhtlemis- ja õppimisalti, uuendustele avatud, uudishimulikku ja arenguvalmidusega noort meeskonda taheti suruda raamidesse, mis olid tema jaoks silmanähtavalt liiga kitsad. Probleemiks oli juhi ja alluvate ühele kindlale tasemele püsima jäänud konfliktimeeleolu, mis lõi välja just kriisiolukordades.
Umbes 9 kuud hiljem haigestus ettevõtte tegevjuht raskelt ning oli sunnitud välismaale ravile minema. Kuna tervis ei lubanud tal tükk aega ettevõtet juhtida, määrati uueks juhiks firmas paar aastat ekspordijuhina töötanud omaniku kasupoeg (24).
Firma müügiesindajad välismaal, kes allusid juba kümmekond aastat otseselt vanale tegevjuhile, ei suutnud noort ekspordijuhti kui ülemust täielikult aktsepteerida, mis tähendas lahkhelisid otsuste vastuvõtmisel ja ülesannete jagamisel. Üksteisele vastu ja üksteisest möödarääkimine tekitas segadust alluvate töös. Kõige raskemasse olukorda olid sattunud klienditeenindajad, kes pendeldasid müügiesindajate ja oma otsese ülemuse vahel. Selline situatsioon tekitas stressi, aeglustas otsuste vastuvõtmist ja tööd üldiselt. Autoriteedid olid segi paiskunud – igaüks tahtis ohjad enda kätte võtta.
Uuele juhile sai aga suhteliselt kohe selgeks, et noor organisatsioon vajab järjekindlat toetust ja kontrolli kuni täieliku sissetöötamiseni. Kuna kollektiiv oli väike, hakkas juht probleeme lahendama rohkem personaalsel tasandil. Isiklik lähenemine alluvatele (vestlused, tagasiside andmine, kiitmine jne) elavdas suhtlust ja aitas ära hoida pingeliste olukordade tekkimise. Esimesel kuul korraldas noor juht ühise ürituse, kus õpiti üksteist tundma ka väljaspool kontoriseinu.
Kollektiivi puudutavad otsused olid alati põhjendatud, et vältida arusaamatusi ja valestimõistmist. Olulise informatsiooni edastamiseks võeti kasutusele teadetetahvel ja nn informatsioon allkirja vastu meetod. Tühjalt seisnud kontoriruumi seati sisse puhketuba.
Pidev kontroll töötajate üle vähenes ajapikku ja asendus iseseisva otsustamise õhutamisega. See andis töötajatele usalduse ning iseseisvuse tunde. Kuna noor juht viibis tihti komandeeringus, oli oluline leida töötajate hulgast asendusinimene, kes tegeleks kiireloomuliste probleemide lahendamise ja töö üldise suunamisega. Pädevus anti kahele tublimale töötajale, kes samas said proovile panna oma otsustus- ning vastutusvõime. See samm oli oluline kogu kollektiivi seisukohalt, et välja selgitada ning sisse töötada grupi liider, ning osutus väga edukaks. Kuna väikeses ettevõttes ei olnud võimalik ametiredelil ülespoole liikuda, oli ainus võimalus töötajaid motiveerida sellega, et neile jäeti üha rohkem otsustamisvabadust keerulisemate tööülesannete lahendamisel. Kuna grupis oli ka selliseid isiksusetüüpe, kes ei suutnud ega tahtnud otsustamisprotsessides kaasa mängida ning tegid parema meelega neile etteantud tööd, andis see hea võimaluse koostada nn osakonnad, mille töö eest vastutas vaid üks isik.
Peagi lahenes ka võimuvõitlus välismaa müügiagentidega. Selleks oli noorel juhul tarvis küll suurt portsu enesekehtestamisoskust, kuid edukad läbirääkimised kandsid peagi vilja ning müügiagendid võtsid pigem organisatsiooni tugiisiku rolli.
Minu meelest poleks selles olukorras olnud võimalik paremini tegutseda, kui tegi seda noor juht. Töötajate rahulolu oli tema jaoks oluline ning selle ta ka saavutas. Kolme aasta jooksul lahkus ettevõttest vaid kaks töötajat.


Sisekliima parandamine

1. Automüügifirma tööde vastuvõtu osakonnas valitses lärmakas õhkkond, mis Marekile ei meeldinud. Üks osakonnajuhtidest märkas Mareki reaktsiooni, pöördus tema poole ja kutsus vaatama oma osakonda. Samas lisas, et see on üldisest erinev. Marek nõustus ning kui ta oli mõnda aega seal veetnud, ei tundnud ta küll seal mingit erinevust. Mõned töötajad tervitasid teda isiklikult, inimeste näol märkas ta sagedamini naeratust. Tundus, nagu oleksid nad just teda oodanud. Ja siis hakkas Marek taipama, et sellel kohal oli tõesti vaimne, hingeline erinevus. Ta küsis selle osakonna juhataja käest, kuidas see erinevus on saavutatud. Juhataja vastas, et kõik töötajad armastavad seda tööd, mida nad teevad. Kõik hoolivad üksteisest ja kui kusagil tekib probleem, võetakse selle lahendamisest ühiselt osa. Kui midagi läheb hästi, tuntakse ka rõõmu ühiselt. Huvitav oli selle asja juures see, et juht ei maininud midagi motivatsioonist ega mõjutamisest, aga see oli seal kindlasti olemas.


2. Firmas on pikka aega tehtud töötajate rahulolu uuringuid, alates aastast 1999. Esimestel aastatel püsis keskmine rahulolu samal tasemel, mõne aja pärast tõusis kõrgemale ning siis langes rekordmadalale. Firma juhtkond otsustas kohe olukorda korrigeerida, mitte ei jäänud lootma asjade iseeneslikule paranemisele.
Põhjalikult korraldati ümber personalipoliitika ning ka firmasisene suhtlus. Töötajatega hakati märksa rohkem individuaalselt tegelema, samuti parandati töötajaskonna omavahelist suhtlemist ning meeskonnavaimu. Personalipoliitika audit tõi välja palju nõrku kohti, mille kallal hakati kohe töötama. Lõpptulemuseks oli väljakujundatud selge personalipoliitika ning selge suhtumine oma firma töötajatesse. Lisaks parandati ka firmasisest kommunikatsiooni, mis oli rahuloluküsitluste üks nõrgemaid kohti. Paranes töötajate suhtumine firmasse, üksteisesse, samuti aitas kommunikatsiooni tihendamine kaasa probleemide ning topelttöö tegemise vältimisele. See protsess ei olnud loomulikult lühike, kuid arvatavasti pani nii mõnegi töötaja oma firmast ning ka firma juhtkonnast teistmoodi mõtlema.
Tahaksin siinjuures rõhutada, et tegelikkuses oleks piisanud ka märksa väiksematest pingutustest, kuid juhtkond võttis omaks seisukoha, et firma mainet tuleb töötaja silmis tõsta ja et seda tuleb teha korralikult ning püsivalt, sest see omakorda parandab kindlasti ka töö tulemuslikkust.

Osakonnas töötavad inimesed, kelle müügitulemused on kuust kuusse kõrgemad kui teistel. Nad on efektiivsemad ning teevad ületunde. Samas käib juht nende juures järjepidevalt küsimusi esitamas ja lahendusi pakkumas, kuidas temal oleks võimalik teha veel midagi, et nende töötajate tulemused oleksid veelgi paremad. Esitades küsimusi selle kohta, kas müügiinimene tunneb ennast kõrgeid tulemusi tehes hästi, kas on veel mingisuguseid kitsaskohti, mida juht saaks likvideerida, on juhi tuge alati tunda. Samuti on väga tähtsal kohal inimeste tunnustamine tehtud töö eest, sellest räägitakse koosolekutel ja infopäevadel.

3. Asusin personalijuhina tööle ettevõttesse, kus oli juba olemas tugev organisatsioonikultuur: peeti suve- ja talvepäevi, tähistati jõulupidu ning ettevõtte aastapäeva, peeti meeles sünnipäevi, maksti toetust lapse sünni puhul jne. Ainus valdkond, kus organiseeritud tegevus piirdus vaid kvalifikatsiooni väljaõppega, oli koolitus.
Ettevõtte juht oli väga skeptiline kõikvõimalike juhtimiskoolituste, kursuste ning meeskonnamängude suhtes, pidades neid vaid pealiskaudseks raha teenimise viisiks. Sellise järelduseni oli teda viinud pettumus mitmes koolituses, aga ka seisukoht, et praktika on parim õpetaja. Ma ei kahelnud, et tema nägemuses on palju tõtt. Kuid samas oli tunda, et keskastme juhtkond vajab toetust, sest nende hulgas oli mitmeid inimesi, kes tegutsesid vaid intuitsiooni ajel, omamata teoreetilisi teadmisi juhtimisest, enesekehtestamisest või meeskonna motiveerimisest.
Pärast pikki läbirääkimisi otsustasime proovida ettevõttesisese või nn rätsepatööna valminud koolitusega, kus programm koostati täiesti meie asutuse vajadusi arvestades. Arglikult juhti ning potentsiaalset koolitajat kokku viies üllatusin kõigepealt sellest, kui kiiresti nad kontakti leidsid ning kui avatud oli minu juht arutama tulevast programmi. Tema nõuanded ja ootuste kirjeldus olid väga asjalikud, samuti rõhutas ta koosolekutel eesoleva koolituse tähtsust. Programm õnnestus. Järeldasime seda osalejate tagasisidest, mida ta luges suure huvi ja pühendumusega.
Koolitusele järgnes aegapidi veel terve jada arendustegevusi, näiteks lõbusamas vormis väljasõidupäevad töötajatele, ettevõtte rahulolu-uuringud, motivatsioonipoliitika formuleerimine.
Ning mis kõige üllatavam – see jada päädis minu juhi valimisega kontserni leadership-team’i eestvedajaks. Oma koolitusalase skeptitsismi oli ta asendanud mitte ainult pooldava suhtumise, vaid kannapöördelise aktiivse arendustegevusega.
See muudatus tõi kogu ettevõttes kaasa optimismilaine, õhutades mitmeid töötajaid ka pikemat ülikooliteed jalge alla võtma. Olin oma juhi üle tõeliselt uhke ning sellises keskkonnas oli suur rõõm töötada.
Tänapäeval on nii palju juhtimisteooriaid, et selles karussellis kipuvad liidrid tihti ära unustama või alahindama isikliku eeskuju tähtsust. Töötajatele aga on selline tegutsemine tavaliselt kõige meelepärasem ja ka kõige kaasavam.


4. Soovisime pangalt saada akreditiivipakkumist ja selleks oli vaja esitada pangale firma lühitutvustus, kus on kirjas pakutavad teenused, enda positsioneerimine turul, info klientide ja konkurentide kohta. Selle ülesande delegeeris juht minule. Kuna olin just seoses praktikaaruande tegemisega selle teema enda jaoks läbi mõelnud, ei tekitanud selle kirjutamine raskusi.
Panka e-kirja saates saatsin koopia ka meie firma juhile. Tagasiside temalt oli väga positiivne. Ta ütles, et see oli väga hästi tehtud, et olen väga tubli ja ta ei oleks ise seda paremini teha suutnud. See andis mulle väga palju positiivset energiat ja mitu päeva pärast seda oli tööl kuidagi eriliselt hea, positiivne ja mingis mõttes tähtis tunne. Üldiselt ju ikkagi arutatakse asju siis, kui on tekkinud probleem.
Selle juhtumi puhul kogesin ise, kui vajalik on firma töötajate innustamine ja tunnustamine kas juhtkonna või kaastöötajate poolt. Tegelikult ei teinud ju juht midagi erilist, ei näinud suurt vaeva ega teinud rahalist kulutust, vaid lihtsalt avaldas kiitust. Minu arvates on see hea näide (mis enda peal kogetud) innustamise ja positiivse tagasiside andmise vajalikkusest.
Arvan, et enamik juhte on teadlikud, et töötajate motiveerimiseks on vaja neid kiita ja innustada paremaid tulemusi saavutama, kuid igapäevatöös tundub, et seda ei tehta kuigi tihti. Kiitusega ollakse kuidagi liiga kitsid. Samas on see üks lihtsamaid ja vahetumaid meetodeid, millega töötajaid motiveerida ning efektiivsemaks muuta.


Üllatus!

1. Töötan Eestis õppivate välistudengitega tegelevas organisatsioonis. Kuna sel aastal oli vahetustudengeid erakordselt palju, siis oli nende majutamiseks leping sõlmitud ühe kinnisvarafirmaga. Varasematel aastatel oleme ise sellega hakkama saanud, sest oli vähem õpilasi. Nädal enne õpilaste saabumist selgus aga, et firma, kes oli lubanud, et majutab ära kõik õpilased, pole sellega hakkama saanud, ning üle poolte peatselt saabuvatest õpilastest on peavarjuta. Tuli kohe tegutsema hakata ja alustasin koos kaaskolleegiga välistudengitele korterite otsimist. Tegutsesime nädal aega järjest ja olime tugeva pinge all, sest pidevalt saime muretsevaid ja kohati ka vihaseid e-kirju välisõpilastelt, kes olid väga mures oma elamise pärast. Pinget tekitas ka asjaolu, et tegemist oli ajaga, mil kinnisvaraturg on väga aktiivne. Lõpuks õnnestus meil siiski kõik ära paigutada, kuid tegemist oli siiski ootamatu ja keerulise tööga, mis võttis ära meie aja, mis oli tegelikult mõeldud hoopis teistele asjaajamistele. Pealegi ei olnud ei minul ega minu kolleegil kinnisvaraalaseid teadmisi ja oskusi, mis samuti muutis olukorda keerulisemaks. Igatahes saime me hakkame. Inimene, kes töötas selles organisatsioonis rahvusvahelise koordinaatori ja õpilaste vastuvõtjana, oli meile äärmiselt tänulik. Lisaks mitmekordsele tunnustamisele korraldas ta meile üllatusõhtusöögi koos kingitustega. Selline käitumine tema poolt oli mulle väga meeldiv ja ma tõesti tundsin end väärtuslikuna ning tundsin, et tegin midagi tõepoolest hästi.


2. Ühel vihmasel sügishommikul, kui olin endalegi arusaamatutel põhjustel sisse maganud, ruttasin hoolimata igahommikusest läbimatust ummikust tööle. Oli teisipäev ja taas kord meie ettevõtte üldkoosoleku hommik, kus kontrollitakse kohalolekut ja trahvitakse hilinejaid saja krooniga. Kohale jõudes oli minu üllatus ja rõõm väga suur, kui leidsin kontorist eest korvi üllatusmunadega ja tüki paberit tekstiga „Väike stressiravim”. Kogu kollektiiv alustas sellel hommikul oma päeva rahuloleva naeratusega. Minu õnneks oli ka üldkoosoleku aega kümme minutit edasi lükatud.


3. Minu positiivne näide pärineb selle aasta talve olümpiamängude ajast, kui mu tolleaegse tööandja juhtkond korraldas töötajate seas olümpiamängude tulemuste ennustusvõistluse, mille peaauhinnaks oli nädalane külastus kahele Pärnu sanatooriumisse Tervis. See oli üllatavalt motiveeriv üritus, mis pani sportlasi, nende taustu ning varasemaid tulemusi uurima ning olümpiamänge terasemalt jälgima – seega igati hariv võistlus ning vaheldus igapäevatöösse.
Üldse olin juhtide olümpiamängudeaegse käitumisega rahul, nad ei pahandanud sugugi, kui töötajad leidsid oma töö kõrvalt aega koguneda põnevaimateks hetkedeks televiisorite ette ning elada sportlastele kaasa. Nad pigem ühinesid ning elasid samamoodi kaasa.
Ma arvan, et siinkohal käitus juhatus õigesti, sest pole ju mõtet kamandada töötajaid tööle ning sundida neid salaja tulemusi jälgima. Pigem on õige neid usaldada, et töö saab siiski tehtud.

Tagasi üles