Organisatsioonikultuur

Organisatsioonikultuur on kooslus organisatsioonis toimivatest normidest ja väärtustest, mis kujundavad meeskonna liikmete käitumist, hoiakuid ja ootusi. Sisekultuur ütleb inimestele, mida võib ja mida ei või selles organisatsioonis teha. Väljakujunenud organisatsioonikultuuriga ettevõttes ühtlustub töötajate käitumine, ettevõtte toimimine muutub stabiilsemaks ja väheneb formaalse juhtimise ja kontrolli vajadus.

Organisatsioonikultuuri komponentideks on ühelt poolt tema pikaajaline missioon, visioon ja põhiväärtused, mis loovad aluse organisatsiooni sisemisele eetikale, ning teiselt poolt organisatsiooni mikrokliima ja juhtimisstiil.

Suures plaanis saab ettevõtteid jagada nelja gruppi nende kultuuriliste eripärade järgi. Esmane eristumine toimub kahe põhitunnuse järgi:

• kas ettevõte on orienteeritud toimima ärilistest eesmärkidest või ettevõtte töötajate heaolust/huvidest lähtuvalt
• kas ettevõttes toimiv otsustusmudel on demokraatlik või hierarhiline.

Esimesse gruppi koonduvad ettevõtted, mille juhtimine on demokraatlik ja konsensusel põhinev ning eelkõige toimitakse spetsialistide kõrge kompetentsuse najal. Heaks näiteks on disainibürood, kus loomeinimesed ei väärtusta bürokraatiat ja hierarhiat ning ettevõtte edu sõltub liikmete loomingulistest saavutustest.

Teise gruppi kuuluvad ettevõtted, kus prevaleerib töötajate heaolu ja turvalisuse saavutamine selge, tsentraliseeritud juhtimismudeli toel. Üksikud liidrid otsustavad ettevõtte toimimise üle, kuid kogu aeg pidades silmas, et ettevõte säilitaks stabiilsuse ja jätkusuutlikkuse töötajate pikaajalise heaolu nimel.

Kolmandas grupis on ettevõtted, mille toimeprotsessid on suunatud äriliste eesmärkide täitmisele ja otsustamine on koondunud peaasjalikult juhtkonna kätte. Hierarhia on tugev, töötajaid ei käsitleta nii palju persoonidena kui eesmärkide teostamise vahenditena.

Neljandasse gruppi kuuluvad ettevõtted, kus otsustusmudel kaasab erineva taseme juhte ja kus juhtimise põhieesmärk on turukonkurentsist lähtuvalt parimate tulemuse saavutamine. Inimeste rahulolu tekib isikliku panuse ja ettevõtte tulemuste seostamise kaudu, mis tihti päädib ka tulemustest lähtuvate tasudega.

Juhi mõju

Juhi mõju organisatsioonikultuurile on väga tugev, eriti kui ettevõte on alles loomisjärgus ja juht hakkab endale personali värbama. Väga tihti värbame neid, kes tunduvad meie enda persooniga sobivat ja kellega on lihtne suhelda. Kui näiteks juht on enam autoritaarse juhtimisstiiliga, siis eeldab ta töötajatelt kuuletumist korraldustele ja värbamisel eelistab tugeva rutiinitaluvusega ning nõrga ambitsioonikusega inimesi.. Sellega kaasneb väike initsiatiivikus ja juhi väga tugev otsustusvõime, mis edaspidi võib pärssida avatud diskussiooni ja uute ideede väljapakkumist töötajate poolt. Selline kultuur ei ole atraktiivne aktiivsetele, loovatele ja edasipüüdlikele inimestele, mis omakorda võib ühel hetkel hakata piirama organisatsiooni arengut.

Iga juht peab arvestama, et selle järgi, kuidas tema ees käitub, hakkab väga palju ka organisatsioon käituma. Kui tegeleda organisatsiooni põhiväärtuste kujundamisega, siis on oluline mõelda, kas need on kooskõlas sellega, mille järgi juht ise elab. On tõenäoline, et kui juht püüab organisatsioonis kehtestada väärtusi, mis talle endale omased ei ole, siis tegelikult need ei realiseeru. Meie käitumisest on pea alati aru saada, kui räägime üht ja mõtleme teist. Kui näiteks juht rõhutab aususe ja avatuse tähtsust, aga ise keeldub rääkimast probleemidest või info ei liigu, siis ausus ja avatus ei kujune organisatsiooni põhiväärtuseks.

Samuti on oluline käituda väärtuste kohaselt ka tegudes ja plaanides. Heaks näiteks sobib innovatsioon, mis on paljudes ettevõtetes põhiväärtusena kirjas. Kas ettevõtte eelarves ja tegevuses ka tegelikult on seos innovatsiooniga? Kas on arvestatud kuludega innovatsioonile – näiteks eraldised uue tehnika ostuks, uuringute tellimiseks vms. Kas inimesi tunnustatakse selle baasil, et nad on viinud ellu uusi ideid, oluliselt muutnud tööprotsessi või toonud turule uue toote?

Kirjutamata reeglid

Juba väljakujunenud organisatsioonis tuleb mõelda ka kehtivatele kirjutamata reeglitele. Milline on inimeste käitumine probleemide lahendamisel, kuidas toimub otsustamine, milliseid inimesi hinnatakse, kui keerulisi eesmärke seatakse ja palju muudki. Eriti oluliseks muutub organisatsiooni toimimistava analüüs hetkel, kui juhid jõuavad vajaduseni organisatsiooni põhiväärtused kirjalikult fikseerida. Enamasti toimub see koos missiooni ja visiooni aruteluga, et sätestada ettevõtte pikaajalist arengustrateegiat.
Teine organisatsiooni väärtuste kirjapaneku põhjus on vajadus integreerida uusi töötajaid organisatsiooni ning hinnata olemasolevate töötajate sobivust organisatsioonis töötamiseks.
Kolmandaks väärtuste kirjapaneku põhjuseks võib olla vajadus muuta organisatsiooni toimimispõhimõtteid. Selleni võib viia ootamatu laienemine, ühinemine teise organisatsiooniga, oluline muutus arengustrateegias või juhtkonna vahetumine.

Esmalt tuleb leppida kokku põhiväärtused

Ettevõtte väärtuste fikseerimine on pikaajaline protsess, mille kvaliteedist oleneb suuresti hilisem väärtuste omaksvõtt töötajaskonnas. Esmalt tuleb kokku leppida ettevõtte põhiväärtustes. Seda võib teha juhtide tasandil, kuid on võimalik korraldada oluliselt laiemaid arutelusid, kuhu kaasatakse ka töötajad. Kasutada võib mitmesuguseid meetodeid – vestlused töötajatega, arutelud grupis, kus iga esiletoodud väärtust püütakse kinnitada või ümber lükata näidetega ettevõtte senisest praktikast, välispartnerite intervjueerimine ja nende antud kommentaaride arutelu organisatsioonis.

Võimalikult laiapõhine arutelu annab võimaluse siduda teemaga enamiku töötajaskonnast ja juba enne lõplikku kokkulepet saavutada väärtuste töötajatepoolne omaksvõtt. Kui üldist arutelu ei ole võimalik tekitada (nt mitmekeelne keskkond, väga erineva kultuuritaustaga inimesed), tuleb pärast juhtkonna otsust panustada väga tõsiselt kommunikatsioonile. Ka siin ei ole üleliigsed arutelud, tegevuse analüüsid, kirjalikud materjalid nii paberil kui ka intranetis, samuti arenguvestlused personaalsete teemade käsitlemiseks.

Inimesed suudavad ja tahavad ühiste väärtuste põhjal toimida, kuid neil on vaja arusaamist, miks just need ja mitte teised väärtused ning kuidas nemad persoonidena peavad oma tegevuse väärtustega vastavusse viima.

Kindlasti peab organisatsioonikultuuri arendamisel arvestama ka väliskeskkonna mõju (nt ettevõtte geograafiline asukoht, töötajate rahvus).

Seos igapäevaeluga

Väärtuste fikseerimise järel peab juhtkond hakkama neid ka tegelikult edasises toimimises kasutama, näiteks juhtimisotsuste ja äriliste valikute põhjenduseks ning ka koostööpartnerite valikuks.

Väärtusi seovad igapäevaeluga päris paljud ettevõttesisesed regulatsioonid:

• töösisekorraeeskiri, mis annab töötajatele raamistiku selle kohta, mis on lubatud ja mis ei ole lubatud, töö kellajad jne.
• klienditeenindusstandard – milliste nõudmistega me läheme kliendile vastu ja mida me ootame vastu kliendilt. Millises kohas läheb klienditeenindus sellesse faasi, kus me ütleme, et enam me selle kliendiga ei tegele, sest meie eetika ei luba seda.
• juhtimismudel ja struktuur – kui sügav on struktuur, milliste juhtide, spetsialistide tasanditeni ulatuvad otsustamise volitused.
• tasu- ja motivatsiooniskeem – milliseid põhimõtteid võetakse arvesse tasude ja soodustuste paketi kujundamisel, kui suures määras ettevõte toetab töötajate hobisid, perekonda jm.

Missioon ja visioon peaksid andma ettevõtte tulevikunägemuse, eesmärgi, milleni liikuda, ja põhjuse, miks üldse ettevõte eksisteerib. Kuna mõlemad kannavad eesmärki, siis on loomulik, et need on natuke suuremad ja võimsamad kui meie praegune status quo. Põhiväärtused aga peaksid olema sellel tasandil, mis võimaldavad nende järgi elamist juba praegu.

Organisatsioonikultuur areneb koos ettevõttega. Seetõttu peaks juht visiooni ja põhiväärtuste teema teatud regulaarsusega üles võtma.
Kuna paljud otsused, mida juhid teevad, on otseselt seotud sellega, milliseks organisatsioonikultuur kujuneb, tuleb juhtidel väärtuste peale mõelda iga päev. Kui näiteks tulemustasu osakaalu võrreldes põhipalgaga suurendada, on ettevõttes peatselt teistmoodi töötajad. Kui aga hakata maksma vaid kõrget põhipalka, loome kohe teistsuguse organisatsiooni. Iga olulisema otsuse juures peaks juht kaaluma, milline on selle mõju organisatsioonikultuuri arengule.