Ettevõtte tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise süsteemid

Copy
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.

Tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise vajalikkusest

Ettevõtet võib vaadelda erinevate huvigruppide (stakeholders) koostöövormina. Huvigruppideks on omanikud, kliendid, töötajad, võlausaldajad jt. Juhtkonna juhtimisel püüdleb ettevõte võimalikult efektiivselt nende huvigruppide, eelkõige omanike, aga samuti teiste nimetatute püstitatud eesmärkide poole. Kuna ettevõte tegutseb pidevalt muutuvas keskkonnas, peab ta oma eesmärke pidevalt arendama. Eesmärgi täitmiseks vajab juhtkond kahesugust informatsiooni:

  • eesmärgi püstitamiseks 
  • juhtimiseks eesmärgi suunas

Eesmärgi jälgimiseks ja selle saavutamiseks on vajalik see määratleda mõõdetavate näitajate abil. See eeldab seoste määratlemist eesmärgi, kriitilise edutegurite ja tulemust kajastavate näitajate vahel. Ettevõtte tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise (performance measurement and management) süsteemi (THJS) võime vaadata kui organisatsioonilist vahendit selleks, et jälgida, hinnata ja juhtida majandustulemusi kooskõlas püstitatud visioonide ja eesmärkidega.

Tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise näitajad ning meetodid Eesti ettevõtetes

2006. aasta lõpul tegi Tartu Ülikooli majandusarvestuse õppetooli töörühm ettevõtete tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise süsteemide uuringu, mille üheks huvivaldkonnaks olid ka ettevõtete planeerimissüsteemid. Uuring oli suunatud eelkõige suurematele ettevõtetele. Ankeedid saatsime 130 Eesti TOP 300 ettevõttele ja tagasi jõudsid meieni vastused 36 adressaadilt, kelle müügitulu jäi vahemikku 250–8000 miljonit krooni. Kõige enam oli vastanute hulgas tootmis- ja kaubandusettevõtteid (vastavalt 19 ja 6), kuid esindatud olid ka finantssektori, teeninduse ja transpordi valdkonna ettevõtted.

Kasutatavate tulemusnäitajate osa hõlmas 16 erinevat näitajat. Kõige enam – üle 80% ettevõtetest – kasutasid traditsioonilisi finantsnäitajaid: müügitulu, puhaskasumit ja kuluefektiivsusust. Mõõdukalt kasutatavate näitajate (neid kasutas 60–80% vastanud ettevõtetest) hulgas olid peamiselt finantsnäitajad (maksude- ja intresside-eelne kasum (EBIT), investeeringute rentaablus (ROI)) kuid samas ka mitmed mittefinantsnäitajad (tarnete õigeaegsus, klientide rahulolu, turuohtudele reageerimise kiirus). Tagasihoidlikumalt kasutust leidnud näitajad (neid kasutas alla 60% vastanutest) hõlmasid peamiselt mittefinantsnäitajaid (turuosa, töötajate rahulolu, kliendi kasumlikkus, ettevõtte reageerimiskiirus klientide muutunud vajadustele ja konkurentide tegevuse suhtes), kuid nende hulgas oli ka üks finantsnäitaja (majanduslik lisandväärtus – EVA). Nagu näeme, domineerivad ettevõtetes enam finantsnäitajad. Samas uurisime ka näitajate kasutuse dünaamikat viimase kolme aasta jooksul. Näitajate hulgas, mille kasutamine kasvas nende aastate jooksul enam kui veerandis ettevõtetes, oli kolm mittefinantsnäitajat (töötajate rahulolu, kliendi kasumlikkus, turuohtudele reageerimise ¬kiirus) ja üks finantsnäitaja (ROI). Viimane näitab, et mittefinantsnäitajate kasutamine areneb jõudsalt.

Tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise meetodite analüüs võimaldas välja tuua kõige enam Eesti suuremates ettevõtetes kasutust leidnud meetodid. Kõige enam – üle 80% ettevõtetest – kasutasid traditsioonilisi kuluarvestusmeetodeid (standard costing, direct costing), strateegilist ja taktikalist planeerimist, tulemuslikkuse võtmenäitajaid ning nii töötajate kui ka juhtkonna tulemuspõhist tasustamist. Mõõdukalt kasutatavate meetodite (neid kasutas 60–80% vastanud ettevõtetest) hulgas olid peamiselt finantstulemuslikkusele orienteeritud meetodid – toodete/teenuste jääktulu analüüs ning perioodipõhine (peamiselt kuine) planeerimine –, aga ka protsesside juhtimisele suunatud kvaliteedi juhtimise süsteemid (ISO, TQM). Tagasihoidlikumalt kasutust leidnud (neid kasutas 33–60% vastanutest) meetodite hulka kuulusid tegevuspõhine kuluarvestus (activity based costing – ABC), turuhindadel põhineva siirdehinnakujunduse, klientide ja allüksuste jääktulu analüüsid, diskonteeritud rahavoogude analüüs ning paindlik ja dünaamiline eelarvestamine.

Eraldi võib peatuda tegevuspõhise kuluarvestuse kasutamisel. See meetod peaks andma selgema arusaama kulude tekkemehhanismidest ettevõtte väärtus¬ahelas, sest lisaks traditsioonilistele nn mahupõhistele kulukäituritele kasutatakse ka tegevuspõhiseid käitureid. Tehnoloogilise progressi ja innovatsiooni arengu tingimustes omavad erinevad protsessid ja tegevused järjest olulisemat mõju kulude tekkele. Selle meetodi rakendamine on selgelt tõusuteel – kui 1999. aastal rakendas ABCd 7% tootmisettevõtetest, siis 2006. aastal oli Eesti suurematest firmadest see meetod kasutusel juba 56% ettevõtetest. Viimase grupi puhul on tegemist ettevõtetega, kus on enam võimalik eraldada vahendeid ettevõttesiseste arvestussüsteemide arendamiseks, ja seetõttu võib neid vaadelda Eesti ettevõtete „eesrindliku kogemuse” kajastajatena. Meie uuring näitas, et viimase kolme aasta jooksul oli ABC kasutamine kasvanud vastanud ettevõtetes ligi kahekordseks.

Vähe kasutust leidnud (neid kasutas alla 33% vastanutest) meetodite või lähenemiste hulka kuulusid kulupõhised siirdehinnad, EVA analüüs, TTK ja eelhoiatussüsteemid (early warning systems).

Uuringu tulemused näitasid, et oluliselt on viimastel aastatel kasvanud kliendikesksete lähenemiste kasutamine. 1999. aastal hindas oma tegevustulemusi tootepõhiselt 52% tootmisettevõtetest ning kliendigruppide ja müügipiirkondade põhiselt vastavalt 20% ja 17% firmadest. Meie 2006. aasta uuringu tulemused näitasid, et tootepõhiselt hinnati tulemuslikkust 75% ettevõtetes ja kliendigruppide lõikes 53% vastanutest, sh oli klientide jääktulu analüüsi kasutamine kasvanud viimase kolme aasta jooksul kahekordseks; eriti on kliendikesksete lahenduste kasutamise kasv iseloomulik väiksematele firmadele. See näitab, et firmad on hakanud muutuma tootmiskesksest (möödunud sajandi lõpus) enam müügikesksemaks.

Uuringu tulemused tõid samuti välja, et eraldivõetuna kasutas enam kui 70% ettevõtetest nii finantsaspektiga, kliendiaspektiga kui ka sisemiste protsessidega seotud näitajaid. Samas oli neid näitajaid integreeriv süsteem (näiteks TTK) kasutusel umbes 30% ettevõtetes. Järelikult tuleb järgnevalt pöörata enam tähelepanu erinevate näitajate ja meetodite integreerimisele ühtsesse süsteemi.

Üldistades meie tehtud uuringute tulemused, saame eristada Eesti ettevõtete juhtimisarvestuse ning tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise süsteemide arengus mitut etappi. Esimese etapi jooksul möödunud sajandi viimasel viiel aastal arendasid ettevõtted lisaks kohustuslikule finantsarvestusele ka juhtimisarvestuse valdkondi. See toimus üsna kiiresti ja sujuvalt tänu sellele, et ettevõtted olid suutelised kiiresti rakendama 1995. aastal jõustunud raamatupidamise seaduse ja raamatupidamise toimkonna juhendite nõudeid. Kohustusliku finantsarvestuse nõuete kiire rakendamine andis järgnevalt võimaluse keskenduda juhtimisarvestuse aspektidele. Arengu teises etapis keskenduti esmalt tootepõhistele finantsnäitajatele. Kolmandal etapil lisandus klientide ja sisemiste protsessidega seotud mittefinantsiliste näitajate kasutamine. Erinevad ettevõtted on nende etappide rakendamisel jõudnud eri kaugusele. Ees seisab neljas, kõige enam väljakutseid esitav etapp – kompleksse tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise süsteemi väljatöötamine ja arendamine.

Vaata ka: Ettevõtte tulemuslikkuse hindamise ja juhtimise rahvusvahelised arengusuunad


Viidatud kirjandus

Haldma, T. „Ettevõtte väärtus: mõõtmisest juhtimiseni”. Director, 2001, nr 7, lk 16–21
Kaplan, R., S., Cooper, R. ”Kulu ja tulemus: kuidas integreeritud kulusüsteemidega suurendada kasumlikkust ja tulemust”. Tallinn, Fontese Kirjastus, 2002
Kaplan R.S., Norton D.P “The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance”. Harvard Business Review, January-February 1992.
Kaplan R.S., Norton D.P “The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action”. Harvard Business School Press, 1996 (eesti keeles 2003, vt allpool).
Kaplan R.S., Norton D.P “The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment”. Harvard Business School Press, 2000.
Kaplan R.S., Norton D.P. “Tasakaalus tulemuskaart: strateegialt tegudele”. Tallinn, Pegasus, 2003

Kommentaarid
Copy

Märksõnad

Tagasi üles