SWOT-analüüs

Copy
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.

SWOT-analüüs on strateegline planeerimisvahend, millega hinnatakse projekti või äriettevõtte tugevaid külgi (i. k. strengths), nõrku külgi (weaknesses), võimalusi (opportunities) ja ohte (threats). Selle analüüsi raames määratletakse äriettevõtte või projekti eesmärk ja selgitatakse välja seda eesmärki soodustavad ja mittesoodustavad sisemised ja välimised faktorid. Selle meetodi loojaks peetakse Albert Humphreyd, kes tegi Stanfordi Ülikoolis 1960ndail ja 1970ndail aastail uuringu, kasutades ajakirja Fortune nimekirjast võetud 500 ettevõtte andmeid.

Strateegiline kasutus: SWOTi orienteerimine eesmärgile

Kui SWOT-analüüs ei alga soovitud lõpptulemuse või eesmärgi defineerimisega, võib see osutuda kasutuks. Kui on määratletud selge eesmärk, siis saab selle eesmärgini jõudmiseks kasutada SWOT-analüüsi abi. Sellisel juhul on SWOT-analüüsis

  • tugevateks külgedeks: organisatsiooni atribuudid, mis aitavad kaasa eesmärgi saavutamisele 
  • nõrkadeks külgedeks: organisatsiooni atribuudid, mis takistavad eesmärgi saavutamist 
  • võimalusteks: välised tingimused, mis aitavad kaasa eesmärgi saavutamisele 
  • ohtudeks: välised tingimused, mis takistavad eesmärgi saavutamist

SWOTi määratlemine on esmatähtis, sest seatud eesmärgi saavutamise järgmised sammud põhinevad samuti SWOTil.
Esmalt peavad otsustajad SWOTi põhjal määratlema, kas eesmärk on saavutatav. Kui eesmärk ei ole saavutatav, tuleb defineerida uus eesmärk ja alustada protsessi otsast peale.

SWOTi loominguline kasutamine: strateegiate loomine

Teisalt, kui eesmärk tundub saavutatav, kasutatakse SWOTi kui võimalike strateegiate loomingulise genereerimise sisendeid – korduvalt küsides ja vastates igale alljärgnevast neljast küsimusest:

1. Kuidas me saame iga tugevuse ära kasutada?
2. Kuidas me saame iga nõrga külje kõrvaldada?
3. Kuidas me saame iga võimaluse ära kasutada?
4. Kuidas me saame olla iga ohu eest kaitstud?

Ideaalolukorras peaks SWOT-analüüsi tegema multifunktsionaalne meeskond või eriülesandega üksus, kes esindaks laia perspektiivide skaalat. Näiteks võib SWOTi meeskond koosneda raamatupidajast, müügiesindajast, tegevjuhist, insenerist ja juristist.

Sisemised ja välimised faktorid

Mistahes SWOT-analüüsi eesmärk on määratleda selle sisemised ja välimised eesmärgi saavutamiseks olulised faktorid. SWOT-analüüs grupeerib võtmeinformatsiooni kahte kategooriasse:

  • sisemised faktorid – ettevõttesisesed tugevused ja nõrkused 
  • välimised faktorid – väliskeskkonna võimalused ja ohud

Sisemisi faktoreid võib vaadelda kas tugevate või nõrkade külgedena − sõltuvalt nende mõjust organisatsiooni eesmärkidele. Mis võib ühe eesmärgi jaoks olla tugevus, võib teise eesmärgi jaoks olla hoopis nõrk külg. Faktor võib olla toode, hinnakujundus, reklaam ja paigutus, samuti ka personal, finantsid, tootmissuutlikkus jne. Väliste faktorite hulka kuuluvad makromajanduse teemad − tehnoloogia areng, seadused ning sotsio-kultuurilised muudatused, samuti muudatused turul või asend konkurentsis. Tulemusi esitatakse sageli maatriksi kujul.

SWOT-analüüs on kategoriseerimise meetod, millel on ka oma nõrgad küljed. Näiteks võib see pigem ahvatleda firmasid mitmesuguste loetelude koostamisele, selle asemel et mõelda, mis on eesmärkideni jõudmiseks tõeliselt oluline. Siit tulenevad ebakriitilised ja selgete prioriteetideta kokkuvõtted, mis võivad viia näiteks selleni, et nõrgad võimalused peavad hakkama tasakaalustama tugevaid ohte.

Ettenägelik on mitte kõrvaldada mingit SWOTi faktorit kergekäeliselt. Üksikute SWOTi elementide olulisus võib ilmneda strateegiate väärtuses, mille need on genereerinud. SWOTi element, mis loob väärtuslikud strateegiad, on oluline. SWOTi element, mis strateegiaid ei loo, ei ole oluline.

Vigade vältimine

1. Viga on teha SWOT-analüüsi enne soovitud lõppeesmärkides kokku leppimist ja nende defineerimist. SWOTid ei tohiks olla abstraktsed. Need peavad toimuma, lähtudes eesmärgist. Kui soovitud lõppeesmärki ei ole avalikult määratletud ja selles kokku lepitud, võivad osalised pidada silmas erinevaid lõppeesmärke ning lõpptulemus on ebaefektiivne.
2. Väliseid võimalusi aetakse tihti segi ettevõttesiseste tugevustega. Neid tuleks siiski eraldi hoida.
3. SWOTid aetakse vahel segi võimalike strateegiatega. SWOTid on tingimuste kirjeldused, samal ajal kui võimalikud strateegiad määratlevad tegevusi. Seda viga tehakse sageli seoses võimaluste analüüsil. Selle vea vältimiseks oleks kasulik mõelda võimalustest kui „paljulubavatest tingimustest”.

SWOTi näited

Tugevused ja nõrkused

  • ressursid: finantsalased, intellektuaalsed, paiknemine 
  • kulueelised, mis tulenevad omandiga seotud oskusteabest 
  • loomingulisus, suutlikkus arendada uusi tooteid 
  • väärtuslikud immateriaalsed varad: intellektuaalne kapital 
  • konkurentsisuutlikkus

Võimalused ja ohud

  • ülevõtmised 
  • turu trendid 
  • majanduslikud tingimused 
  • ühinemised 
  • ühisettevõtted 
  • strateegilised liidud 
  • aktsionäride ootused 
  • tehnoloogia 
  • avalikkuse ootused 
  • konkurendid ja sellega seotud aktsioonid 
  • kehv avalike suhete areng 
  • kriitika meedias 
  • maailmaturud 
  • keskkonnatingimused

SWOT-analüüsi kasutamine

SWOT-analüüs on kasulik mitte üksnes kasumile orienteeritud ettevõtetele. Kui soovitud lõppeesmärk on määratletud, saab SWOT-analüüsi rakendada igasugustes otsustusolukordades. Näiteks saavad seda kasutada mittetulundusorganisatsioonid, valitsusorganid ning üksikisikud. SWOT-analüüsi saab kasutada ka kriisieelses planeerimises ning ennetavas kriisihalduses.

Inimressursid

Personaliosakonna suhtes läbi viidav SWOT-analüüs võiks välja näha alljärgnev:

\"\"


Üksiku juhi poolt läbiviidav SWOT-analüüs võiks välja näha alljärgnev:

\"\"

Lühendatult wikipedia.com-ist

Kommentaarid
Copy
Tagasi üles