Muudatuste juhtimine

Muudatuste juhtimine on struktureeritud lähenemisviis üksikisikute, meeskondade, organisatsioonide ja ühiskondade muutmisele, mis võimaldab praegusest seisundist üle minna soovitud tulevikuseisundisse. Selles kontekstis hõlmab muutmine paljusid teemasid. Üksikisiku seisukohast võib muutuseks olla uus käitumisviis, ettevõtte seisukohast uus äriprotsess või uus tehnoloogia, ühiskonna seisukohast uus poliitika või uue õigusakti vastuvõtmine.

Edukas muutmine nõuab siiski enamat kui uus protsess, tehnoloogia või poliitika. Edukas muutmine nõuab asjassepuutuvate inimeste kaasamist ja nende osalemist. Muudatuste juhtimine loob raamistiku inimestega seotud muutmise juhtimiseks. Viimaste uuringute kohaselt on tõhusaks muutmiseks vajalikud mitmed organisatsioonilise muutmise vahendid ja individuaalse muutmise mudelid.

Muudatusi käsitlevad teooriad

Muutuste juhtimise valdkonna areng sai alguse psühholoogiast, ettevõtlusest ja ehitusest. Seega põhinevad mõned mudelid organisatsioonilisel arengul ja teised individuaalse käitumise mudelitel. Sellest lähtuvalt on käesolev osa jagatud kaheks allkategooriaks: individuaalsete muudatuste juhtimine ja organisatsiooniliste muudatuste juhtimine. Muudatuste juhtimise protsesside ja vahendite tulemuslikuks kasutamiseks on vaja mõista individuaalse ja organisatsioonilise muutmise teooriaid.

Individuaalse muutmise juhtimine

Üks esimesi muutmise mudeleid, mille looja oli Kurt Lewin, kirjeldas muutmist kolmest etapist koosneva protsessina. Lewin nimetas esimest etappi „sulatamiseks”. Selles etapis ületatakse inertsus ja lõhutakse olemasolevad hoiakud. Tuleb üle saada kaitsemehhanismidest. Teises etapis toimub muutmine. See on tavaliselt segaduse ja ülemineku aeg. Me teame, et vanaviisi ei saa, kuid meil puudub veel selge ettekujutus, millega eelnevat asendada. Kolmandat ja viimast etappi nimetatakse „taaskülmutamiseks”. Uus mõtteviis kristalliseerub ja rahulolu taastub endisel tasemel.

Mõned muutmist käsitlevad teooriad on tuletatud Elizabeth Kübler-Rossi raamatus „Surmast ja suremisest” kirjeldatud Kübler-Rossi mudelist. Kübler-Rossi mudeli etapid kirjeldavad isiklikke ja emotsionaalseid seisundeid, millega inimene puutub kokku siis, kui ta peab toime tulema lähedase surmaga. Kübler-Rossi mudeli tuletiste kohaldamine teistsuguses keskkonnas, näiteks töökohal, näitab, et muudatustega kokkupuutuvate inimeste emotsionaalne seisund on sarnane.

Richard Beckhard ja David Gleicher töötasid välja muutmise valemi, mida vahel kutsutakse Gleicheri valemiks. Valem näitab, et olulised muudatused saavad toimuda siis, kui rahulolematus organisatsiooniga, selle tulevikuvisiooni ja kohese taktikalise tegevuse võimalusega on tugevam kui organisatsioonisisene vastuseis.

Individuaalse muutmise juhtimise ADKAR-mudeli töötas välja Prosci, kes kasutas enam kui 1000 organisatsioonilt 59 riigist saadud tagasisidet. Selles mudelis kirjeldatakse viit muutmise eeltingimust, mis tuleb edukalt täita isiklikul tasandil.

ADKAR-mudeli eeltingimusteks on:

1. Teadlikkus (Awareness) sellest, miks muudatus on vajalik.
2. Soov (Desire) muutmist toetada ja selles osaleda.
3. Teadmised (Knowledge) sellest, kuidas muuta.
4. Suutlikkus (Ability) rakendada uusi oskusi ja käitumisviise.
5. Toetus (Reinforcement) muudatuse säilitamiseks.

Organisatsioonilise muutmise juhtimine

Organisatsioonilise muutmise juhtimine hõlmab organisatsiooni tasandil toimuvate muudatuste inimestega seotud külje juhtimisprotsesse ja -vahendeid. Üheks vahendiks on struktureeritud lähenemisviis, mida saab muudatuste toimumise kestel edukalt kasutada üleminekurühmades või -organisatsioonides. Koos individuaalse muutmise juhtimisega loovad need vahendid raamistiku muudatuste inimestega seotud külje juhtimiseks.

Juhtkonna roll

Juhtkonna (poliitiliste muutuste korral valitsuse) esimene ülesanne on näha makro- ja mikrokeskkonna suundumusi, et välja selgitada muudatusi ja algatada programme. Samuti on oluline hinnata, milline on muudatuse tõenäoline mõju töötajate käitumisele, tööprotsessidele, tehnoloogilistele tingimustele ja motivatsioonile. Juhtkond peab prognoosima töötajate reaktsioone ja kavandama muudatuste programmi nii, et see toetaks töötajaid muudatuste aktsepteerimisel. Seejärel tuleb programm rakendada kogu organisatsioonis, jälgida selle tõhusust ja vajadusel seda kohandada.

Lühendatult wikipedia.com-ist.