Strateegiline planeerimine

Strateegiliseks planeerimiseks nimetatakse organisatsiooni tegevust oma strateegia või suuna defineerimisel ja otsuste tegemist oma strateegia elluviimiseks ressursside, sealhulgas kapitali ja inimeste jaotamisel.

Tulemuseks on tavaliselt strateegiline plaan, mida kasutatakse juhendina funktsionaalsete ja allüksuste plaanide koostamiseks, sealhulgas tehnoloogia- ja marketingi- jms plaanid.

Definitsioon

Strateegiline planeerimine on organisatsiooni tulevikuplaanide formaalne määratlus. Kõik strateegilised planeeringud tegelevad vähemalt ühega neist kolmest küsimusest:

1. Mida me teeme?
2. Kelle jaoks me seda teeme?
3. Mille poolest meie oleme parimad?

Äristrateegia planeerimisel sõnastatakse kolmas küsimus pigem nii: „Kuidas me saame võita või vältida konkurentsi?” (Bradford ja Duncan, lk 1).

Paljudes organisatsioonides nähakse selles protsessi, mis kirjeldab organisatsiooni tulevikku järgneva aasta või tüüpilisemalt kolme kuni viie aasta jooksul, kuigi mõned laiendavad oma visiooni ka kahekümnele aastale.

Selleks et määratleda oma kohta tulevikus, on organisatsioonil vaja täpselt teada, kus paiknetakse olevikus, ning seejärel sõnastada oma soovid selle kohta, kuhu soovitakse liikuda ning kuidas seda teha. Selle arutluse tulemusena valmivat dokumenti nimetatakse strateegiliseks plaaniks.

Visioon, missioon ja väärtused

Visioon kirjeldab, kus organisatsioon soovib tulevikus paikneda. See peegeldab organisatsiooni optimistlikku tulevikunägemust. Missioon kirjeldab seda, kuhu organisatsioon on parajasti teel, sisuliselt kirjeldab organisatsiooni eksisteerimise põhimõtteid. Põhilised väärtused, mida organisatsioon oma arengu jooksul kaitseb, peegeldavad organisatsiooni kultuuri ja prioriteete.

Metoodikad

Strateegilise planeerimise viise on palju, kuid põhiliselt kasutatakse kolmest sammust koosnevat protsessi:

  • Situatsioon – hinnatakse praegust olukorda ja seda, kuidas selleni on jõutud. 
  • Sihtmärk – määratakse kindlaks eesmärgid ja/või sihid (mõnikord nimetatakse seda ideaalseks olukorraks). 
  • Teekond – kaardistatakse eesmärkideni jõudmise potentsiaalne teekond.

Üks alternatiivne võimalustes on tuntud kui Visanda-Näe-Mõtle

  • Visanda – milline on ideaalpilt või ihaldatud olukord? 
  • Näe – milline on hetkeolukord? Mis on ideaalist puudu ja miks? 
  • Mõtle – mida tuleb ette võtta, et kõrvaldada puudused, mis eraldavad praegust olukorda ideaalsest? 
  • Plaan – milliseid ressursse on vaja, et neid puudusi kõrvaldada?

Visanda-Näe-Mõtle versiooni alternatiiviks on Näe-Mõtle-Visanda

  • Näe – milline on praegune situatsioon? 
  • Mõtle – defineeri eesmärgid/sihid. 
  • Visanda – kaardista eesmärkide saavutamise teekond.

Teiste sõnadega võib strateegiline plaan olla järgmine:

  • Visioon – defineeritakse visioon ja sõnastatakse missioon koos eesmärkide hierarhiaga. 
  • SWOT ( tugevused, nõrkused, võimalused ja ohud) – vastavalt soovitud eesmärkide analüüsile. 
  • Formuleerimine – sõnastatakse eesmärkide saavutamiseks vajalikud tegevused ja protsessid. 
  • Teostus – ülalnimetatud protsesside elluviimine. 
  • Kontroll – kogu tegevuse üle kontrolli kindlustamiseks saadakse tagasisidet ja jälgitakse teostatud protsesse.

Situatsioonianalüüs

Strateegiate arendamise juures on oluline analüüsida organisatsiooni ja selle keskkonda praegu ning võimalikke tulevikuarenguid. Analüüs tuleb teha nii sisemisel kui ka välimisel tasandil, et selgitada välja kõik uue strateegiaga seotud võimalused ja ohud.

Situatsioonianalüüsis uuritakse mitmeid faktoreid:

  • turud (kliendid) 
  • konkurents 
  • tehnoloogia 
  • varustajaturud 
  • tööjõuturud 
  • majandus 
  • reguleeriv keskkond

Kõik seitse faktorit on kriitilise tähtsusega ainult harvadel juhtudel. Samuti ei ole eriti levinud, et esimesed kaks – turud ja konkurents – ei oleks kriitilise tähtsusega. (Bradford „External Situation – What to Consider”)

Välise keskkonna analüüs keskendub tavaliselt kliendile. Juhtkond peaks kliendistrateegia formuleerimisel olema loominguline, võtma sealjuures arvesse turukeskkonna muutusi, kuidas need võivad kliente mõjutada ning kas konkreetsed kliendirühmad on just need, keda organisatsioon soovib teenindada.

Samuti tehakse konkurentsikeskkonna analüüs, mis paljudel juhtudel põhineb Michael Porteri soovitatud raamistikul.

Eesmärgid

Strateegiline planeerimine on äritegevuse väga tähtis osa. Samuti on see oluline avalikus sektoris, näiteks hariduses. Strateegilist planeerimist praktiseeritakse laialdaselt nii ametlikult kui ka mitteametlikult. Strateegiline planeerimine ning otsustamisprotsessid peaksid lõppema eesmärkide sõnastamise ning nende saavutamiseks vajaliku teekonna kaardistusega.

Strateegilises planeerimises kasutatakse järgnevaid termineid: soovitud lõppseisundid, plaanid, tegutsemisviisid, eesmärgid, strateegiad, taktikad ja tegevused. Definitsioonid erinevad, kattuvad ja osutuvad ebaselgeteks. Nende kontseptsioonide kõige levinumad variandid on spetsiifilised, ajaliselt määratletud väited tulevikuks kavandatud tulemuste kohta ning üldised ja jätkuvad väited tulevikuks kavandatud tulemuste kohta, millest enamikule viidatakse kui eesmärkidele või sihtidele (mõnikord samatähenduslikult).

Üks eesmärkide organiseerimise võimalus on hierarhiate kasutamine. Ülalnimetatud punktid võib organiseerida hierarhiliselt tähenduse järgi ja reastada järgnevalt: kõige tähtsam eesmärk, tähtsuselt teine eesmärk, tähtsuselt kolmas eesmärk jne. Kõikide tasandite puhul vastab madalam aste küsimusele „kuidas?” ja kõrgema taseme eesmärk vastab küsimusele „miks?“. Erandiks on kõige tähtsam eesmärk, sest puudub vastus küsimusele „miks?“. Nii defineeritaksegi kõige tähtsamat eesmärki.

Inimestel on üldjuhul samal ajal mitmeid eesmärke. „Eesmärkide ühilduvus” kirjeldab seda, kui hästi on võimalik eesmärke omavahel kombineerida. Kas eesmärk A sobib eesmärgiga B? Kas nad koos töötaksid ühildatud strateegia heaks? „Eesmärkide hierarhia” tähendab ühe või rohkemate eesmärkide koondamist teise (teiste) eesmärgi (eesmärkide) alla.

Üks lähenemine soovitab kasutada lühiajalisi, keskmisi ja pikaajalisi eesmärke. Sellise mudeli puhul võib loota lühiajaliste eesmärkide suhteliselt lihtsat saavutamist: need paiknevad vaid natuke siruulatusest eemal. Teiseks äärmuseks on pikaajalised eesmärgid, mis võivad olla väga rasked, peaaegu võimatud saavutada. Strateegilise juhtimise žargoonis viidatakse neile selles kontekstis mõnikord kui „suurtele karvastele hulljulgetele eesmärkidele“. Ühe eesmärgi kasutamine hüppelauana järgmisele liikumiseks moodustab eesmärkide jada. Isik või grupp alustab lihtsa lühiajalise eesmärgi saavutamisest, liigub edasi keskmise eesmärgi ning seejärel pikaajalise eesmärgi poole. Eesmärkide jada võib luua „eesmärkide trepina”. Organisatsioonis peaksid eesmärgid olema koordineeritud nii, et nad ei satuks üksteisega konflikti. Organisatsiooni ühe osa eesmärgid peaksid sobituma sama organisatsiooni teise osa eesmärkidega.

Missiooniselgituskirjad ja visiooniselgituskirjad

Mõnikord koondavad organisatsioonid eesmärgid ja sihid missiooniselgituskirjadeks ja/või visiooniselgituskirjadeks.

Samal ajal kui jagatud missiooni olemasolu on ülimalt kasulik, kahtlevad mõned strateegiaspetsialistid kirjaliku missiooniselgituskirja nõudes. Sellegipoolest algavad paljud strateegilise planeerimise mudelid missiooniselgituskirjaga, seega on kasulik neid siinkohal vaadelda.

  • Missiooniselgituskiri: kirjeldab kompanii praegust olukorda. Keskendub olevikule, kirjeldab klienti (kliente) ja kriitilisi protsesse ning annab informatsiooni soovitud suutlikkuse taseme kohta. 
  • Visiooniselgituskiri: toob esile selle, milliseks kompanii soovib saada. Keskendub tulevikule, on inspiratsiooni allikas, pakub selgeid kriteeriume otsuste tegemiseks.

Paljud inimesed peavad visiooniselgituskirja ekslikult missiooniselgituskirjaks. Visioon kirjeldab tulevikuidentiteeti ja missioon toob esile juba saavutatu. Missiooniselgituskiri kirjeldab eksisteerimise või äris tegutsemise otstarvet ja laiemat eesmärki. Tegemist on jätkuva juhendiga, millel puuduvad ajalised piirangud. Missioon võib olla läbi paljude aastate ühesugune, kui see on hästi formuleeritud. Visioon on eesmärkide ja tulevikuolukorra suhtes spetsiifilisem. Visioon on edukuse korral seotud mõningate saavutuse osadega.

Näiteks „Me aitame inimesi ja kaupu efektiivselt transportida, maksame makse ning ei kahjusta seejuures keskkonda”. Fordi lühike, kuid mõjukas avaldus „Töö number 1 on kvaliteet” läheb arvesse missiooniselgituskirjana. „Me oleme üks kolmest tähtsamast inimeste ja kaupade transportijast Põhja-Ameerikas aastaks 2010” on visiooniselgituskiri. See on väga konkreetne ja ühemõtteline eesmärk.

Missiooniselgituskiri võib mõnedes firmades sarnaneda visiooniselgituskirjaga, kuid see on tõsine viga. See võib inimesi segadusse ajada. Visiooniselgituskiri võib innustada inimesi saavutama kirjeldatud eesmärke isegi siis, kui tegemist on pingeliste eesmärkidega, kui samas on tagatud, et visioon on SMART (spetsiifiline, mõõdetav, saavutatav, oluline ja ajapiirangutega) projektijuhtimine. Missiooniselgituskiri pakub võimalust mõista visiooni kooskõlas selle väärtustega. Nendel selgituskirjadel on otsene seos organisatsiooni püsimise ja edukusega.

Eduka visiooniselgituskirja tunnusteks võivad olla:

  • selgus ja mitmetähenduslikkuse puudumine 
  • loodud on ilmekas ja selge pilt 
  • kirjeldatakse helget tulevikku (lootus) 
  • meeldejäävad ja kaasahaaravad väljendused 
  • realistlikud saavutatavad pürgimused 
  • kooskõla organisatsiooni väärtuste ja kultuuriga, ratsionaalsus 
  • mistahes eesmärgi või sihi puhul ajaline piiritletus

Et muutuda tõeliselt efektiivseks, peab (teooria kohaselt) organisatsiooni visiooniselgituskiri assimileeruma organisatsiooni kultuuriga. Juhtidel on kohustus regulaarselt visiooniga tegeleda, sõnastades visiooni illustreerivaid kujundeid, käitudes visiooni kehastades eeskujudena, luues lühiajalisi visiooniga kooskõlas olevaid eesmärke ja julgustades teisi looma oma isiklikke organisatsiooni üldise visiooniga kooskõlas olevaid visioone.

Allikad

  • Bradford ja Duncan 2000. „Simplified Strategic Planning”. Chandler House 
  • Kono, T. 1994. Changing a Company\'s Strategy and Culture, Long Range Planning 27, 5 (October), lk 85-97 
  • Kotler, P. 1986. „Megamarketing.” Harvard Business Review, March-April 
  • Naisbitt, J. 1982. „Megatrends: Ten New Directions Transforming our Lives”. Macdonald 
  • Levitt, T. 1960. „Marketing myopia”. Harvard Business Review, July-August 
  • Lorenzen, M. 2006. „Strategic Planning for Academic Library Instructional Programming”. Illinois Libraries 86, nr. 2 (Summer), lk 22-29 
  • Fahey, L. ja Narayman, V.K. 1986. „Macroenvironmental Analysis for Strategic Management”. West Publishing 
  • Lusch, R. F. ja Lusch, V.N. 1987. „Principles of Marketing”. Kent Publishing
  • Brian Tracy, \"The 100 Absolutely Unbreakable Laws of Business Success\" (Berrett,Koehler Publishers, 2000)
  • Michele Rooney, \"Career Strategies that Reap Results\"

Lühendatult wikipedia.com-ist.

Tagasi üles