Töö tõhusamaks muutmisel on aluseks analüüs

„Kõik on tehtud numbrite baasil, moosijuttu ma ei taha kuulata,“ ütles ASi Schenker peadirektor Meelis Arumeel, kui iseloomustas oma ettevõttes viimase aasta jooksul toimunud põhjalikke muudatusi.

Muutunud majandusolukord on pannud ettevõtted olukorda, kus lisaks tulude-kulude kriitilise pilguga ülevaatamisele tuleb rõhuda ka töö efektiivsemaks muutmisele. Just sellega on logistikaettevõttes Schenker, mis annab praegu tööd ligi 140 inimesele, viimase aasta jooksul erilise tähelepanuga tegeletud. Meelis Arumeel möönis, et 2008. aastal oldi selgelt uimased ja ebaefektiivsed.

Arumeele sõnul algas nende ettevõtte jaoks kiire mahtude vähenemine 2008. aasta oktoobris (kukkumine on olnud umbes 30%) ning kuu hiljem saadi valmis esimene kriisiplaan. Ettevõtte maanteetranspordi- ja logistikadivisjoni controller Indrek Paide rõhutas, et juba 2000. aastal hakati tegevuspõhise kuluarvestuse mudeleid üles ehitama, seega oli eeltöö tehtud, mille alusel sai nüüd otsuseid vastu võtta. „Ühelt poolt annab majandustulemuse kujunemise jälgmise süsteem baasinfot muudatusotsuste tegemiseks ja teiselt poolt võtab meie palga- ja preemiasüsteem samuti arvesse efektiivsusnäitajaid – see on töösse rakendatud viimase kolme aasta jooksul,“ tutvustas Paide.

Mida Schenkeris siis 2008. aasta sügisest tehtud on? Luubi alla võeti naturaalne tööviljakus ning selleks asuti mõõdistama nii kontoritöötajate kui ka terminalides ja ladudes ametis olevate inimeste tööprotsesse. Arumeel möönis, et leiti uskumatult palju vaba ressurssi. Lisaks analüüsiti muutunud veomahte ja kaubavoogusid ning sellest lähtuvalt tuli muuta sõiduplaane, veovahendite suurust, jaotusskeeme erinevate terminalide vahel, samuti peeti läbirääkimisi kõigi allhankijatest autovedajatega, sest kaubavoogude vähenemise tõttu tuli palju asju, sh hinnastamine, ümber mängida. Töö efektiivsemaks muutmiseks juurutatakse Schenkeris ka SAP-majandustarkvara meeldetuletuste ja viiviste arvutamise moodulit, mis saadaks kehvema maksekäitumisega klientidele automatiseeritult meeldetuletusi ja viivisarveid. Nii on võimalik vähendada krediidijärelevalve inimeste töömahtu.

Kui suur on sinu tööviljakus tunnis?

Rääkides kontoritöötajate tööviljakuse kaardistamisest, tõi Meelis Arumeel näite, et lisaks inimeste arvu vähendamisele ja allesjääjate tööaja kärpimisele hakati mõõtma klienditeenindajate tunni tootlikkust: näiteks kui palju tellimusi on üks teenindaja vastu võtnud, mitu deklaratsiooni täitnud jne. Arumeel võrdles oma ettevõtet õmblusvabrikuga: „Kui õmblusvabrikus suudetakse mõõta, kui kiiresti valmib paar pükse, siis saame ka meie mõõta, mitu minutit kulub ühe tellimuse käsitlemiseks, ning mõelda, kuidas saaksime kiiremini tegutseda,“ tõi ta näite. Konkreetne metoodika, mille alusel efektiivsust mõõdetakse, tuli DB Schenkeri Saksamaa peakontorist.

Teine osa töötajaid tegutseb Schenkeril terminalides, kus kaupu ühelt veovahendilt teisele laaditakse, ning ladudes, kus kaupa ladustatakse. Kuna kaubamahud vähenesid, hakati terminalide tööjõuvajadust – terminalis käib töö 24 tundi järjest – planeerima tunni kaupa. „Seni olid meie graafikud tehtud üsna paljuski tunde järgi – näiteks teatud vahetusse pandi tööle kaks brigaadi, kas nelja või kuue mehega. Samas kõigub töömaht terminalis nädalapäevade lõikes 30% päeva kohta. Kui aga päev tundideks lahutada, võib töömahu erinevus omakorda olla 10–100 protsenti. Nii tegime töögraafikud ümber – esialgu päeva lõikes ja siis juba tunni lõikes, arvestades tunni töömahtu. Ei ole nii, et inimene tuleb

Ei ole nii, et inimene tuleb korraga tööle kaheksaks tunniks – vahel kestab vahetus 6, vahel 10 tundi – vastavalt sellele, kuidas tööd on. Meelis Arumeel

korraga tööle kaheksaks tunniks – vahel kestab vahetus 6, vahel 10 tundi – vastavalt sellele, kuidas tööd on,“ kirjeldas Arumeel ja lisas, et ka töötajate boonussüsteem on üles ehitatud tunni tootlikkusele. Tänu sellele – ning ka vähenenud töömahule – saadi inimeste arvu kärpida neljateistkümnelt kaheksale – mõned läksid pensionile, mõned sõjaväkke, kuid mõned töötajad tuli ka koondada.

Kümme aastat püsinud struktuuri muudeti

Muutunud olukord tõi välja ka struktuuri muutmise vajaduse. Seda hakati planeerima 2009. aasta kevadel – esialgu väiksemas võtmeisikute ringis. „Püstitasime enda jaoks ülesande, mis meil valesti on ja mida oleks vaja muuta, et paindlikkus suureneks. Direktorite ajurünnaku tulemused panime paberile ning seejärel kutsusin ükshaaval kõik keskastmejuhid kaheks-kolmeks tunniks enda juurde ning esitasin neile samasuguseid küsimusi, mida direktoritegagi arutasime – mis on hästi, mis vajab parandamist. Hämmastav oli, et 90% inimestest tuli direktoritega samale järeldusele: vaja on struktuurimuudatust,“ meenutas Arumeel. Nii pandigi 1. oktoobril n-ö teenuste tootmine ühte: kui enne olid tegevuspõhised divisjonid – laod ja terminalid – eraldi, siis nüüd tegutsevad nad koos ühe tootmisüksusena. See võimaldab paindlikumalt personali planeerida – kui laos on inimesi vajaka näiteks haiguste tõttu, saab terminalidest keegi asendama minna.

Lisaks muudatustele ettevõtte sees peeti läbirääkimisi ka oma allhankijatega – vedajatega. (Schenkeril ei ole oma masinaparki, millega kaupu laiali veetakse – toim.) „Autovedajatega vaatasime suvel äriplaanid üle, kuid see ei tähendanud seda, et läksime kohale sõnumiga, et meie maksame nüüd teile vähem. Tegelesime veoprotsesside optimeerimisega, veomahtude ja tööviljakuse mõõtmisega. Mõnel liinil tuli näiteks väljumised ära jätta, sest täiteaste oli liiga madal. Muuta tuli ka sõiduplaane, sagedust, veovahendite suurust,“ tutvustas Arumeel.
Kõige selle tulemusena oli Schenkeri tegevuskasumi marginaal näiteks maanteetranspordis 2009. aastal suurem kui 2008. aastal, kuigi turg langes 30%.

„Ära ei maksa unustada ka lihtsat tõsiasja, et muudatused saavad alguse inimeste suhtumisest,“ toonitas Indrek Paide, viidates ettevõttes toimunud tähelepanu juhtivale koolitusele, kus peadirektor rääkis, millest oleneb töötajate heaolu ja firma käekäik. „Juhtisin tähelepanu, kus me käitume ebaperemehelikult – olgu selleks siis elektrikulu, pakkematerjalide kasutamine, kehv tootmise kvaliteet jne,“ kirjeldas Arumeel.

Efektiivsus emotsionaalses tegevuses

ASi Harju Elekter peadirektor Andres Allikmäe kirjeldas, et nemad on muutnud kõiki tegevusi efektiivsemaks ning seejuures kärpinud loomulikult ka kulusid, kuid eriti suurt rõhku pöörati efektiivsusele just emotsionaalse tegevuse vormis.

„Inimeste igapäevasesse ellu tuli sisse viia mõtteviis, et midagi tuleb hakata tegema teisiti – on hea, kui inimesed ise kaasa mõtlevad, mitte et kogu initsiatiiv tuleb ülevaltpoolt,“ leidis Allikmäe ja lisas, et just õiged hoiakud lisavad eneseusku ja veendumust, et toime tullakse ka rasketes oludes.

Ideid, kuidas tööd tõhusamaks muuta, inimestel oli. Näiteks pakkusid töötajad ise välja võimaluse, et suvel töötatakse viie päeva asemel neli päeva. Samuti leiti erinevates töölõikudes tegevusi, mida saab edasi lükata nii, et sellest kahju ei sünni. „Inimesed hakkasid ka rohkem mõtlema müügi ja turunduse peale – ka need, kes pole ise otseselt müügiga seotud, kuid back office on olnud tugevaks toeks ettevõtte maine loomisel. Kui müügile ei panustata, pole mingit kasu ka kokkuhoiust,“ resümeeris Allikmäe, kes muide võttis endale kohustuseks kord kuus ilmuvasse firma siselehte kolumni kirjutamise – varem ta igal kuul siselehe kaasautorina kaasa ei löönud.

Andres Allikmäe rääkis, et kuigi 2008. aasta oli Harju Elektri jaoks parimate tulemustega, nähti siiski ette, et 2009. aasta samaväärne ei tule. „Ega majanduskriis pole nagu Viiburi sõjakoolis, kus kõik toimub korraga,“ viitas ta olukorrale, et erinevad majandussektorid on pihta saanud erineval ajal ja erineva tugevusega.

Harju Elektri kontserni töötajate arv on praeguseks vähenenud 50–60 inimese võrra, nii töötab Eesti ettevõtetes praegu umbes 350 inimest ning koos Soome ja Leedu ettevõtetega on töötajaid pisut üle 500. „Nägime, et meil on ka segmente, kus tulevikus enam eriti suurt mahtu ei saavuta, ja neist loobusime. Näiteks sulgesime kaks elektritarvete kauplust. Osa inimesi läks pensionile, osa tuli ka koondada. Kasutasime ka sundpuhkuste võimalust, kuid oleme näiteks pensionile läinuid ühekordsete lepingutega tagasi võtnud, kui tööd on juurde tulnud. Ka on tulnud inimeste töökorraldust muuta,“ kirjeldas Allikmäe.

Autokulude vähendamine on ettevõttele andnud umbes pool miljonit krooni kokkuhoidu – praegu on kasutusel 30 masina ringis. Samuti möönis Allikmäe, et kunagi varem ei ole kontorikauba ostmisel nii suurt kokkuhoidu olnud. „Võib-olla kõlab see tobeda pisiasjana, aga me taaskasutame ka paberit. Minu lauale tuleb küll majasisesteks kooskõlastuseks pabereid, mille tagaküljel on hoopis mõni muu teema kirjas,“ tutvustas Allikmäe.