Kuidas stress mõjutab otsuste langetamist

Nüüd, kus ettevõtted koondavad töötajaid ja korraldavad struktuuri ümber, oletame, et sellised otsused on langetatud pärast seda, kui tippjuhid olid hoolikalt faktidega tutvunud ning kaalunud erinevate tegevuskavade plusse-miinuseid. See on seetõttu, et meie eelduse järgi seisavad kõrgepalgalised tippjuhid korporatsioonide eesotsas ülalpool emotsionaalseid stressiallikaid, mis halvavad lihtsurelike mõtlemisprotsesse.

Ettevõtetel on kenasti õnnestunud jätta mulje, et need tegutsevad, toetudes ratsionaalsusele, mitte emotsioonidele. Olulistest otsustest teavitatakse hoolikalt sõnastatud avaldustes, milles antakse mõista, et need otsused langetati puhtalt objektiivsetel põhjustel, sõltumatult juhtide kognitiivsetest nõrkustest.

Avaldustest ei puudu ka üldsõnalised põhjendused, nagu näiteks „käesolevast finantskriisist tulenevalt oleme sunnitud vähendama oma töötajaskonda“. Need põhjendused jätavad pealiskaudse mulje ratsionaalsest käitumisest, kuigi enamik ei talu mingit lähemat analüüsivat kriitikat.

Vaatamata ratsionaalsuse maskile, mille taha ettevõtted oma suuremaid otsuseid varjavad, on neid otsuseid langetavad juhtivtöötajad stressile sama vastuvõtlikud nagu kõik teised.

Vaatamata ratsionaalsuse maskile, mille taha ettevõtted oma suuremaid otsuseid varjavad, on neid otsuseid langetavad juhtivtöötajad stressile sama vastuvõtlikud nagu kõik teised ja neil on sama suur tõenäosus langetada pingelises olukorras ebaadekvaatseid otsuseid.

Lisaks on tippjuhtide langetatavad otsused stressi mõjude suhtes eriti haavatavad, kuna need puudutavad sageli keerukaid küsimusi, millele lihtsaid vastuseid pole. Selleks, et sääraseid otsuseid efektiivselt langetada, peaksid juhid kasutama kõrgemal tasemel arutlusprotsesse, mis hõlmavad aju juhtivfunktsioone.

Need juhtivfunktsioonid aitavadki meil suunata ja hoida tähelepanu, püsida häirivatest teguritest sõltumatult keskendununa, teha ebakindluse tingimustes tulevikuplaane, prognoosida tulemusi ja kasutada tagasisidet – kõik need kognitiivsed tegevused on keerukate otsuste langetamise lahutamatu osa.

Stressi tingimustes lakkavad need funktsioonid toimimast, nii et keerukate otsuste hoolikas läbimõtlemine muutub raskemaks. Meil tekivad keskendumisraskused, me anname lühinägelikke ja erapoolikuid hinnanguid ega suuda täpselt hinnata erinevate tegevusplaanidega kaasnevaid riske.

Niisiis selle asemel, et probleeme põhjalikult vaagida, toetume sellele, kuidas mäletame ennast või kedagi teist varem sarnases olukorras käitunud olevat.

Hiljuti langetatud otsused koondada töötajaid või kujundada ettevõtte struktuur ümber (mida kasutatakse sageli koondamiste varjamiseks) illustreerivad seda varasematele mälestustele toetumist. Koondamine ja ümberkorraldus on vanad lahendused, mida juhid on rakendanud juba aastaid, et bilansilehte kiirelt siluda. Nende ajendiks on peamiselt üks firma kasumlikkust mõjutav tegur – palgakulu.

Selliste otsuste taga ei ole hoolikas arutlus, millega tegeleme, kui rakendame oma kõrgema tasandi juhtivfunktsioone. Kui oleks, siis ei oleks juhid nii varmad otsima oma probleemide lahendust koondamises või ümberkorralduses, kuna sellistel sammudel on firma pikaajalisele tervisele tugevalt negatiivne mõju.

Niipea, kui töötajad saavad aimu võimalikest koondamistest, lakkavad nad keskendumast tööle ning asuvad selle asemel spekuleerima, kas nemad jäävad alumise 20% hulka. Inimtundide arv, mis kulub töötajate stressile ja muretsemisele, on tohutu.

Näiteks on üks koondamise suuremaid negatiivseid mõjusid tootlikkuse langus, mille põhjustab sellest tulenev psühholoogiline trauma. Niipea, kui töötajad saavad aimu võimalikest koondamistest, lakkavad nad keskendumast tööle ning asuvad selle asemel spekuleerima, kas nemad jäävad alumise 20% hulka. Inimtundide arv, mis kulub töötajate stressile ja muretsemisele, on tohutu. Samuti seiskub sellises olukorras osakondade tootlikkus täielikult.

Lisaks ei lakka negatiivsed mõjud, kui koondamised on lõppenud, sest sageli löövad koondamised töötajate hinge mõra ja nende pühendumus ettevõttele kahaneb. Töötajad tunnevad end reedetuna. Ettevõtte missiooni sõnastus ja põhiväärtuste deklaratsioon, mis tegevjuhi allkirjaga regulaarselt nende e-postkasti saabuvad, on nüüd nende silmis muutunud sisutühjaks sõnatulvaks.

Tulemusena lahkuvad sageli andekad, koondamistest puutumata jäänud töötajad firmast, et leida uus tööandja, kelle puhul võib olla kindel, et ta käitub oma sõnastatud missiooni ja põhiväärtuste järgi.

Struktuuri ümberkujundamisega kaasnevad sarnased probleemid. Enamik neist protsessidest viiakse läbi nagu Metsikus Läänes. Kõrge tunnitasuga konsultandid saabuvad kohale ja raiuvad tükke välja, toetudes pelgalt kulude-tulude voogudele. Firma missiooni sõnastus heidetakse üle parda ja töötajad jäävad teadmatusse selle suhtes, kas nende töökoht jääb alles või ei. Juhid suunatakse tegema töid, mida nad ei oska teha ja millega nõustuvad vaid selleks, et töökoht alles jääks.

Just nagu koondamistegi puhul, tõuseb töötajate rahutus seeläbi lakke ja produktiivsus langeb kolinal.

Juhtivtöötajad peaksid järele mõtlema, kuidas hoiduda langetamast otsuseid, mis lähtuvad stressist. Üks võimalus oleks kasutada aju juhtivfunktsioone, et headel aegadel ette planeerida. Majanduslangusi on ette tulnud sajandeid ning praegusel hüperkonkurentsi ajal on vähetõenäoline, et neid rohkem ei tulegi.

Valides võimalike tegevuskavade vahel juba enne, kui kõik koost laguneb ja stress kohale jõuab, saaksid juhid vältida paanikahoos umbropsu otsuste langetamist, mis juhtub sageli, kui otsuseid tuleb teha kriisiolukorras.

Vaata ka Management-Issues