Edukate muudatuste tagamaad

Dr Michael Jarrett on üks Euroopa tippspetsialiste organisatsiooniliste muudatuste alal. Ta on London Business Schooli organisatsioonikäitumise kaasprofessor ning üks Ilyas Jarret & Co asutajaid – see on uuringu- ja juhtimiskonsultatsioonide firma, mis nõustab FTSE 100 firmasid muudatuste juhtimiste asjus. Varem töötas Jarrett ülemaailmse inimkapitali konsultatsioonifirma Personal Decisions International Londoni kontori juhatajana ning enne seda Alexander Corporationi juhatajana. Ta on avaldanud artikleid juhtide koolitamisest ja konsultandi rollist edukates muudatustes ning artikli „Seitse müüti muudatuste juhtimise kohta“ ajakirjas Business Strategy Review. Stuart Crainer vestles temaga ta raamatust „Muutlikkus“.

Muudatused on palju uuritud teema. Milline on „Muutlikkuse“ peamine sõnum?

Sõnum on selline: on viis peamist tegurit, millest sõltub, kas muudatused on edukad või kukuvad läbi. Olgu organisatsioon suur või väike, nende tegurite koosmõjul on oluline roll selles, kas firma suudab teha positiivseid muudatusi piisavalt tõhusalt, et hoida organisatsiooni stabiilsena ja loodetavasti ka edukana.

Rääkige oma uurimistööst.

Uurisime kokku 4500 töötajat 255 organisatsioonist, mis jagunesid 25 ärisektori vahel ning millest vaid natuke rohkem kui veerand asus Suurbritannias. Tegime uuringuid terve maailma ulatuses, Austraaliast Zimbabweni.

Milline on esimene tegur?

Firmadel tuleb pidevalt jälgida keskkonna trende, mis võiksid nende tegevust mõjutada. See ulatub lihtsalt majandusajakirjade lugemisest või uudiste jälgimisest palju kaugemale. Tuleb koguda teavet selle kohta, millega konkurendid tegelevad, millest kliendid mõtlevad, võtta teadmiseks omaenda töötajatelt ja juhtidelt saadavat „pehmet infot“, kui nad arutlevad turul toimuva üle.

Kogu seda infot tuleb sõeluda põhjaliku strateegilise analüüsi abil, olles muudatusteks valmis, mitte oodates, kuni need firmat obadusena tabavad. Seda nimetan ma silmapiiri skaneerimiseks.

Ja skaneerimine on ilmselt alles algus?

Muidugi! Lisaks peavad firmad tunnetama ka ajastu märke. Selle alla kuulub andmete lugemine nende organisatsiooniliste mõjude kontekstis ning vahel ebajärjekindlana tunduvate või seosetute andmete tõlgendamine, et näha, kas punktid moodustavad ühendatult mingi olulise muudatuse mustri. Tippjuhtkond peab hoolikalt planeerima, kuidas kõike seda ellu viia.

Firmad kulutavad tohutult aega kavandamisele, kuidas oma strateegilise planeerimise protsesse ühendada. Samapalju aega tuleb neil kulutada muutlike turutingimuste analüüsimisele.

Firmad kulutavad tohutult aega kavandamisele, kuidas oma strateegilise planeerimise protsesse ühendada. Samapalju aega tuleb neil kulutada muutlike turutingimuste analüüsimisele. See protsess peab loomulikult olema suhteliselt vaba poliitilistest eelarvamustest või emotsionaalsetest liialdustest. Firmad vajavad tippjuhte, kes suudavad langetada otsuseid ratsionaalselt ja kindlal meelel. Lõppkokkuvõttes sõltub sellest ju kogu firma tulevik.

Millal firma tegutsema asub? Kas teod polegi tähtsad?

Muidugi on. Kuid tuleb arvestada ka kolmanda teguriga, millel on edukate muudatuste tegemisel kriitiline tähtsus. Enne suurte sammude võtmist peab firma omaenda ajud käima lükkama, viljelema innovatsiooni ja koostööd.

Nii nagu on ehk raske vaadelda tööstuses ja turul toimuvat suures plaanis, on firmal oht muutuda lühinägelikuks ka muudatuste tegemisel. Need firmad, mis suudavad säilitada avatuse erinevuste ja mitmekesisuse suhtes – kasutades ära paljude erinevate inimeste tõlgendusi ja soovitusi – suudavad suurema tõenäosusega töötada välja parima plaani, et tulla toime enda ees seisvate suurte väljakutsetega.

Sarnaselt näitavad needsamad firmad (võib-olla just tänu oma avatusele erinevuste ja mitmekesisuse suhtes) üles valmidust innoveerida ning suhtuda konfliktidesse kui uute ideede allikaisse. Teisisõnu, sellised firmad õpivad kiirelt mitte kartma katsetada uusi lähenemisviise, nad riskeerivad ja võtavad vigu kui vajalikke õppetunde. Seega on kõik nende sammud neile vajalikud.

Kui organisatsioonidel ja juhtidel on surve teha muudatusi, kas nad saavad endale vigu lubada?

Kasutan sageli publiku ees rääkides purjetamistermineid, kuna see analoogia sobib alati organisatsiooniliste muudatuste konteksti. Suurtel purjetamisregattidel ei liigu võitjad kunagi sirgjoones vastutuult. Nad halsivad vasakult paremale ning uuesti tagasi, et vastutuul enda kasuks töötama panna. Ning, vastuseks su küsimusele, vahel jooksevad nad ka madalikule.

Mulle meeldib kuulsa meremehe ja laevaehitaja Don Bamfordi tsitaat: „Ma tean vaid kaht meremeest, kes pole kordagi madalikule jooksnud. Üks neist pole iial sadamast väljagi saanud ja teine on paadunud valetaja.“

Igaüks, kes väidab, et tema firma läbis muudatused sirgjooneliselt ja kordagi eksimata, peaks mõtisklema selle Doni kommentaari üle.

Kas seega on normaalne alustada muudatustega, liialt muretsemata komistuskivide pärast?

Kui ettevõtet ootab ees suuremat sorti muutumine, on teel alati komistuskive. Need põhjustavad ärevust ja ettearvamatut käitumist. Siit tulenebki neljas tegur, mis teeb mõne firma muudatuste tegemisel edukaks ja mõne mitte. See tegur puudutab muudatuste sotsiaalset dünaamikat. Kui firma otsustab pärast andmete kogumist, analüüsimist ja arutelu muudatusi tegema hakata, peab ta täielikult mõistma, milliseid takistusi võivad teele ette tuua töötajad ja organisatsioonikultuur.

Firmad, mis on muudatustes edukad, on võtnud muudatused osaks oma DNAst. Nad õpetavad inimesi ületama oma hirme, mis kaasnevad paigalseisakust loobumisega, võtma mõõdukaid riske, töötama üheskoos drastiliste muudatuste võimaluste maksimeerimiseks ning aitama üksteisel tulla toime ärevate aegadega ja vältimatute komistuskividega, mis kaasnevad kõikide suurte pingutustega. Eduks on hädavajalik luua keskkond, mis aitab inimestel muudatuste varjuküljega toime tulla.

Mainisin varem, et juhid ja töötajad peavad oma hirmudest jagu saama. Kui nad seda ei tee, siis panevad nad aluse hoopis ennasthävitavatele kaitserutiinidele, mis õõnestavad muudatuste protsessi. Neid rutiine toidavad sisepoliitika, egopõhised käitumismallid, klikid ja siseringid, mis ühinevad, et genereerida enesehävituse mudel. Niimoodi hävib arusaamine sellest, mis on parim tervele organisatsioonile, mitte vaid ühele inimesele või klikile.

Kas muudatused tuleb seega ellu viia sujuvalt?

See on viies tegur. Firmadel õnnestuvad või ebaõnnestuvad positiivsed ja püsivad muudatused selles ulatuses, kui palju on „orgaanilist“ organisatsiooni struktuuri, mis aitab integreerida muudatustegevust erinevate funktsioonide ja ülesannete lõikes. See on sujuva läbiviimise eeltingimus.

Olen kuulnud juhte väitmas: „Siin on lihtne äri ajada.“ Rõhutan: sellest ei piisa, kui muuta turundust ja loota inseneride järgnemisele. Tippjuhtkond ei saa pühenduda muudatustele, kui keskjuhtkond kaitseb kogu hingest status quo protseduure.

Mis puutub muudatustesse, siis nii raamatupidamisosakond kui ka transpordiosakond peavad töötama sama stsenaariumi järgi. See nõuab organisatsioonisisese suhtluse kõrgeimat taset. Ja rõhutan: selleks, et ettevõtte muutumispüüdlusi saadaks edu, tuleb lammutada eraldatus organisatsiooni sees. Eraldatuse lammutamine oli see, mis aitas jalule tulla ka Nissanil ja United Airlinesil.

Kas muudatus organisatsioonis on võimalik, kui tippjuhtkond ei juhi seda?

Öelgem, et sellises olukorras ei ole positiivsete, vajalike muutuste toimumine eriti tõenäoline. See on üks põhjus, miks toon näiteks firma P&G. Selle tegevjuhil A.G. Lafleyl oli töökogemust ettevõtte paljudes erinevates harudes. Ta oli tõeline insider. Kuid tippu tõustes leidis ta, et tal oli veel palju õppida. Tema ja P&G on tõeliselt meisterliku muutumise näited.

Vaata ka www.management-issues.com/