Protsesside kaardistamine ja juhtimine

Copy
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.

Harvard Business Review põhjal avaldatud artiklist

„Kasv kui protsess“

võib lugeda, et General Electric oli XX sajandi üks ihaldatumaid ettevõtteid. Üks GE traditsioonilisi tugevusi on olnud orientatsioon protsessile.



Mis imeloom see protsess on, millele tasub orienteeruda isegi maailma parimatel? Lihtsustatult võiks ütelda, et protsess on väärtust lisavate tegevuste kogum. Iga organisatsioon on loodud eesmärgiga luua või lisada kellegi jaoks mingit väärtust. See kehtib nii era-, avaliku kui ka kolmanda sektori kohta. Kui erasektoris on väärtuse lisamise protsess konkreetsem ja hoomatavam, siis avaliku sektori või mittetulundusorganisatsiooni korral peab vahest veidi rohkem ajurakke rakendama, et lisandunud väärtust sõnastada.



Kui tegevus väärtust ei loo või on see hoomamatu, tekib õigustatud küsimus, kas sellele on ikka mõtet aega raisata. Aeg on ainus tõeliselt taastumatu ressurss, seletamatu toormaterjal kõige jaoks. Kaotatud raha on võimalik tagasi teenida, kaotatud aega ei saa enam kunagi tagasi. Seepärast võib väita, et aeg on palju hinnalisem kui raha.



On vana tõde, et kui üks suur ja hoomamatu asi väiksemateks tükkideks lahutada, on sellega kergem hakkama saada. Väiksematest osadest käib jõud ja mõistus üle. Protsesside juures võib seda nimetada ka kaardistamiseks.

Tulemuse saavutamise protsessi on enamasti võimalik jagada väiksemateks osadeks. On vana tõde, et kui üks suur ja hoomamatu asi väiksemateks tükkideks lahutada, on sellega kergem hakkama saada. Väiksematest osadest käib jõud ja mõistus üle. Protsesside juures võib seda nimetada ka kaardistamiseks. Kaart tuleb kreekakeelsest sõnast

hartis

, mis tähendab lehte.


Maakaardil on maastiku vähendatud ja üldistatud kujutis. Protsesside kaardi lehele võib kanda tegevuste lihtsustatud ja üldistatud kujutise. Maakaardil jõuame teed mööda asustatud punkti, millel on oma alguse ja lõpu silt. Protsesside kaardil on kindla alguse ja lõpuga tegevused, mis on omavahel seotud sõltuvalt organisatsiooni tegevuse loogikast. Äriettevõtte enamlevinud protsessideks võivad olla ost, müük ja tootmine või teenindus. Protsessi sees leiame taas sisemise toimimisloogika, millest selgub, kes, mida, millal, kuidas ja millega teeb, et saavutada soovitud tulemus.



Juhtimisgurud väidavad, et ainus, mida üldse saab juhtida, on protsess. Teisisõnu – juhtimise ainsaks objektiks on protsess. Finantsjuhtimine, personalijuhtimine, riskijuhtimine, kvaliteedijuhtimine jne ei ole korrektsed väljendid nii kaua, kui me ei näe nende taga protsesse, mida juhtida. Juhtimiseks on vaja tunda seda, mida juhime – protsessi. Mis on selle soovitud tulemus? Kus see algab ja kus lõpeb? Kuidas toimub väärtuse lisamine? Kelle poolt? Millise korra või reegli alusel? Millist ressurssi ja informatsiooni kasutades?



Tänapäeva võlusõna on efektiivsus, täpsemalt tõhusus. Tõhusus näitab, millise ressursiga saavutame soovitud tulemuse. Statistika järgi kulub Eestis keskmiselt üle kahe korra enam ressurssi sama tulemuse saavutamiseks võrreldes Euroopa Liiduga. Meie mahajäämuse põhjuseks võib olla kehvem tehnoloogia ja tehnika, väiksemad mahud vms. Kuid kindlasti on siin oma osa ka ebeefektiivsel töökorraldusel ja töötajaskonna suhtumisel töösse.



\"\"
Valdek Alber

Tootmisettevõtete, eriti autotööstuse ettevõtete suureks eeskujuks on pikka aega olnud Toyota, kes on suutnud olla sama kasumlik kui kõik teised autotootjad kokku! Aastakümnete pikkune täiuslikkuseni viimistletud protsesside juhtimine on üks Toyota edutegureid. Selle tulemusena on protsessidest kõrvaldatud kõik mittevajalik ja üleliigne ning on jäänud vaid väärtust loov osa. Eesti keeles on selle kohta kasutusel väljend kulusäästlik tootmine. Majanduse jahenemise tingimustes on kõikidel organisatsioonidel võimalik leida oma protsessides see osa, mis seal ei peaks olema. Ühel Tallinna rahvusvahelistest kvaliteedikonverentsidest toodud info põhjal võib tubli keskmise Eesti ettevõtte kulukäibest leida

ca

25–35% nn halva kvaliteediga seotud kuludest. Need on erinevad ringitegemised, reklamatsioonid, seisakud, tõrked ja muud ebaefektiivsusega seotud kulud.



Kuulsin ühe ettevõtte pearaamatupidajat avaldamas imestust selle üle, kuidas nad siis ettevõttena üldse elus püsivad, kui neil nii suured halva kvaliteediga seotud kulud on. Sama ettevõtte elukogenud juht ja omanik teadis vastust – seepärast, et ka nende konkurendid on sama ebaefektiivsed. Kellel esimesena õnnestub oma toimimise efektiivsust märkimisväärselt parandada, saavutab tuntava konkurentsieelise, mis seisneb ka madalamas omahinnas ja suuremates marginaalides.



Olen kindel, et iga organisatsioon ja selle juht või omanik leiab palju parema rakenduse nendele miljonitele ja miljarditele, mis me praegu lihtsalt ära raiskame senise harjumuspärase ebaefektiivse toimimise jätkamisel.

Kommentaarid
Copy

Märksõnad

Tagasi üles