Konkurentsi komistuskivid

Urmas Somelar on alates 1990. aastate algusest otsinud Eesti ettevõtete edu ja läbikukkumise põhjuseid ning jagab nüüd oma tähelepanekuid.

1990ndate algus

Sellel ettevõtliku anarhia ajajärgul oli vaid üksikuid ettevõtteid, kes tegelesid ettevõtlusega selle tänapäevases mõistes. Enamasti tegeleti spekulatiivsete tehingutega, minu mõistes loteriiga. Enamikku neist ettevõtetest enam ei eksisteeri, paljud kadusid juba 1995. aasta panganduskriisi lõpuks. Nende suurimate ja määravaks saanud vigade loetelu on järgmine.

• Põhitegevuse ja ettevõtte väärtuse täielik puudumine. Üks ajakirjanik sõnastas kunagi väga tabavalt selliste äriühingute moto: “Tegeleme kõigega, mis sisse toob.” Kuigi ka praegu eksisteerib mitmeid sellise loosungi all tegutsevaid isikuid, ei võta keegi neid enam tõsiselt. Kõigega tegelemine lõppes sellega, et ühegi asjaga ei tegeletud piisava põhjalikkusega ning kuna iga tehing võis olla erinevast valdkonnast, siis ei püütudki majandusharude ja turgude loogikaga süviti tutvuda. See saigi päädida ainult sattumisega konkreetses majandusharus ja/või turul kogenenuma vastaspoole otsa, kes siis rahumeeli vabastas ettevõtte seda koormama hakanud rahast. 
• Esimeste kasumlike tehingute arvelt omaniku elujärje hüppeline parandamine. Seda viga võimendas ettevõtte rahanduse põhitõdede eiramine – kogu paberil tekkinud tehingutulu käsitleti puhaskasumina. Vajadus järgmiste tehingute tarbeks ettevõttes käibevahendeid säilitada oli võõras mõtteviis. Ja kuna paremat elujärge oli vaja hoida, tõmbas omanik ettevõtte käibevahenditest täiesti tühjaks ning firma hukkus esimese ebaõnnestunud tehinguga. 
• Kogu käibevara paigutamine üksikutesse ülikõrge tulumäära, kuid ka ülikõrge riskiga tehingutesse. Just selle nähtuse tõttu kutsun ma seda perioodi loteriiajastuks. Kui eelmisi punkte sai kuidagi seletada harimatuse või visiooni puudumisega, siis sellist tegu saab põhjendada ainult lolluse või teadliku mängurlusega. Oli üksikuid, kes selles õnnestusid ja panid aluse oma tuleviku suurele ärile, kuid absoluutne enamus hävitas kogu senise raske tööga kogutud raha. See oli Nigeeria kirjade, nuluõli, helikopterite ja mille iganes, mis tundus suure ja väärtuslikuna, ajastu.

Lisaks loetletud ettevõtete endi vigadele mõjutas firmade arvu ka seesama 1994.–1995. aasta panganduskriis. Mitmed ettevõtted jäid ilma olulistest summadest või kaotasid partnereid/tehinguid ja olid sunnitud uksed sulgema.

Üksikuid pankrotistunud või hääbunud ettevõtteid vaadeldes leiame veel kindlasti sadu väiksemaid põhjuseid, miks firmad oma tegevuse lõpetasid, kuid kuni 1995. aastani olid eeltoodud kindlasti olulisimad. Muul viisil polnud isegi võimalik ühte mõistlikku ettevõtet hävitada – turg oli täitmata ja võimalusi uut raha teenida oli kõikidel, kel piisavalt ettevõtlikkust ja natukenegi kontakte.

Aastad 1995–1999

Selle perioodi õppetunnid suunduvad juba ettevõtte juhtimise ja rahanduse aladele. Kadunud olid suhkruvati müüjad ja haruldaste metallide vahendajad, tärganud oli konkurents, milles võidu või kaotuse määras esialgu paljuski veel tutvuste ja sõprade ringkond. Samas hakkas vaikselt, kuid visalt ilma tegema omanike ja juhtide oskus ettevõtet pädevalt juhtida. Selle ajajärgu ettevõtete saatuslikud vead olid järgmised.

• Arvamus, et saavutatud konkurentsieelis või positsioon ning sellega kaasnev kõrge kasumimarginaal on püsivad ja vääramatud. Tihti käis mingi eelis või positsioon kaasas erastamisega, mõnikord tutvustega, harvemini konkreetse tarnija-hankija või ostjaga. Üksikutel juhtudel võis see olla müüt, mida ettevõtja ise oli uskuma hakanud. Igatahes tõi sellisele eelisele või positsioonile pimedalt lootmine kaasa selle, et ettevõtte põhitegevuse arendamisse ei panustatud piisavalt – pole ju vaja raha kulutada, kui keegi ei saa sinu kasumlikkust järgi teha. Tegelik elu aga näitas, et järgitegemine ja asendamine olid võimalikud ning seejärel oli loorberitel puhanud ettevõtjal väga raske kaotatud kliente-partnereid tagasi võita. 
• Ajast ette ruttamine ja turusituatsiooni valesti hindamine. 1995–1996 oli maailm juba üsna avatud ja nähtust inspireerituna tuldi Eestisse uut teenust või toodet pakkuma. Sageli aga tehti seda enneaegu. Kahjuks ei vaevutud enne investeeringute teostamist uurima turu tegelikku olukorda, toetavat õiguslikku raamistikku ega nõudlust. Lihtne turu-uuring oleks näidanud, et Eestis on veel vara vabatahtlikuks pensioni- või tervisekindlustuseks ning tööstusparkide ja meelelahutustööstuse arendamiseks. Nii nagu 70ndate Prantsusmaal oli vara tuua turule efektiivsed ja ökonoomsed väikeautod. 
• Kiire ja kontrollimatu laienemine uutele tegevusaladele põhitegevuse arvelt. Veaks ei olnudki mitte niivõrd laienemine uutele tegevusaladele, vaid pigem kontrolli puudumine. Omanikud ja juhid ei suutnud mõõta uute tegevusalade seotust põhitegevusega ning toetust sellele, see aga viis paljudel juhtudel lisandunud tegevusalade subsideerimisele põhitegevuse arvelt. Halvematel juhtudel ei osanud omanikud ja juhid tõmmata enda jaoks kahjumi vastuvõtuvõimaluste piiri (stop loss limit) ning mingi tegevusala probleemi(de) lahendamiseks suunati sinna kõikide teiste tegevusalade loodud vaba rahavoog. See aga viis vahel kõikide tegevuste sunnitud lõpetamiseni. 
• Käibevara suunamine mittepõhitegevusse ehk kaasaminek 1997. aasta kevadsuvel aset leidnud aktsiabuumiga. Börsikrahhi tulemusel suletud ettevõtted tegid olulise vea – mindi kaasa erastamise ja turu avanemise aegse buumiga, aktsiakursid ei vastanud Eesti makroökonoomilisele olukorrale, turg oli õhuke ja välisinvestoritele (välja arvatud geeniused, avantüristid ja šaakalid) tundmatu. Vaata kust nurgast tahes, ikka puudus tavaliselt igasugune alus ettevõtte aktivate börsiaktsiatesse paigutamiseks. Kuid siiski seda tehti, peamiselt teadmatusest ja oskamatusest hinnata uue tegevuse riske ning loogikaid. 1997. aasta juunis tundsid mitmed ettevõtjad heameelt, et olid suutnud suure osa oma ettevõtte käibevahenditest paigutada börsiaktsiatesse. Juba sama aasta lõpus valdas neid sootuks teine tunne, sest uksele koputasid võlausaldajad, keda ei huvitanud vabandused, et iga vaba sent oli paigutatud tegevusse, mille fundamentaalsetest arenguloogikatest midagi ei teatud.

Sel ajaperioodil mõjutas lisaks loetletud vigadele ettevõtete sulgemist ka 1998. aasta Vene kriis. Selle tulemusel suletud ettevõtetest saab nii mõnegi puhul nentida, et kahjuks polnud neil raskuste vältimiseks suurt valikut. Oma toodanguga Euroopa turgudele siseneda polnud võimalust ja Venemaale eksportimine ei tundunud veel kuus kuud enne kriisi riskantne. Seega võib Vene kriisi mõju majanduselule lugeda suures osas loomulikuks ning kriisi tulemusel pankrotistumist võib lugeda keskmiselt paratamatuks. Enamustel juhtudel olid Vene kriisi tulemusel tegevuse lõpetanud kompaniid siiski patustanud ka ettevõtte juhtimise ja rahanduse reeglite vastu.

1999. aastast tänaseni

Selle ajavahemiku õppetunnid on praktiliselt kõik elementaarse ettevõtte rahanduse ja juhtimise alalt. Eksimused maksavad järjest kiiremini ja valusamalt kätte, sest Eestis on tegevust laiendanud mitmed rahvusvahelised ettevõtted ja kohaliku ettevõtja jaoks muutub konkurentsi kvaliteet. Enam pole tegu Oru Pearu ja Vargamäe Andrese omavahelise puselemisega. Selle ajajärgu saatuslikud vead on keerulisema anatoomiaga.

• Lootusetus turusituatsioonis iga hinna eest ettevõtte jätkamine. Kahjuks ei tegutse ettevõtlusmaailmas enam palju neid, kes 1997. aasta börsikrahhis maksid kallist hinda õigel ajal väljumise vajalikkuse arusaama eest. Odavalt ostjatel pole see aga enam meeles. Ettevõtte sulgemine pole häbiasi, kuid miskipärast ei tehta seda kuigi sageli õigel ajal. Siis, kui omanikule jääks veel midagi, millega alustada uut äri või kindlustada pensionipõlve.
  
  Enamasti minnakse kaasa konkurentide pakutud mänguga – toodete või teenuste müük omahinna piiril või sellest allpool. Kuid jäetakse arvestamata, kui palju võib konkurentidel olla varusid, milline võiks olla konkurendi omahind ja kui pühendunud on konkurendi omanikud.
  
  Nii lõpeb mõne keskmise ettevõtte eksistents, sest tema turuosa pole ostmiseks piisavalt ahvatlev ja omanikud on piisavalt rumalad, et panna mängu kõik, mis aastatega teenitud. Ehkki lihtne arvutus näidanuks, et mastaabiefekti (ja kaasneva säästu) puudumine ei võimalda konkureerida. 
• Projekti vale eelarvestamine või dimensioneerimine. Projektiga alustades toetutakse miskipärast saadaolevatest kogemustest parimale (positiivsemaile) ja keeldutakse arvestamast oma personaalsete puuduste ja võimalike vigadega. Nii muutub investeering vajaliku võimsuse loomiseks 30–50% kallimaks, käivitusaeg pikeneb kahekordseks, marginaal osutub 2–3 korda madalamaks, toormetarne ja kauba müük venivad jne. Sarnase probleemiga puutume kokku ka siis, kui koguinvesteering on valesti dimensioneeritud või ülevõimendatud ja eeldab väga suure turuosa valitsemist, kuid tegelikkuses saavutatud väiksem marginaal või turuosa ei võimalda püsikulusid katta või laenu teenindada.
  
  Variatsioonid üledimensioneerimisest on vale sisenemisläve eeldus ja vale seadusliku monopoli eeldus, milles ettevõtja loodab ekslikult takistustele, mis ehk ei luba konkurentidel tegutsemist alustada. Eraldi kategooria on erastamisel ettevõtete eest makstud liigne hind, mis järelmaksukoormusena (analoogselt laenukoormusega) lämmatab tihenenud konkurentsis kahanevat kasumimarginaali andva ettevõtte. Mingil määral on mõistetav, et pankadele esitatakse ilustatud projekte, et saada kõrgem võimendus ja käivitada ettevõte madalama omafinantseeringuga, kuid miskil juhul ei saa olla mõistetav, et ilustamisega petetakse iseennast. Sest tulemuseks on ju omaenda, mitte panga rahast ilmajäämine. 
• Regulatsioonide ja praktika püsimise vale eeldus. Mitmed ettevõtjad olid edukad vaid tänu sellele, et suutsid minimeerida riigile makstavaid makse, aktsiise ja muid koormisi. Selliseid firmasid on tänagi, aga ellujäänud on edukalt vahetanud skeeme ja edasi liikunud. Kaardilt on kadunud need, kes eeldasid, et maksuametnikud ei hammusta nende off-shore-firmat mitte kunagi läbi. Kõik arenevad ja isegi kui maksuamet on headest advokaatidest sammukese maas, jõuab ta alati järgi nendele, kes ise ei arenda edasi oma skeemi maksude vähendamiseks. Või kuidas siis pole ettevõtja, kes saab aru kestvast maksunõude saamise riskist, viinud tegevust uude juriidilisse isikusse või vähemalt otsinud kokkulepet maksuametiga? 
• Mõõtmis-, tagasiside- ja kontrollsüsteemide puudumine või nende lõtvus. Tiheneva konkurentsi tingimustes muutub järjest olulisemaks iga kasumikomponendi maksimaalne ärakasutamine. Ettevõte võib sattuda pankrotieelsesse seisundisse vaid lihtsate kontrollsüsteemide puudumise tõttu. Näiteks ei suudeta vähendada materjali/kauba loomulikke kadusid (maakeeli töötajate vargusi). Rääkimata sellest, kuidas vältida usalduse kuritarvitamist üksiku töötaja poolt. Eriti juhtub seda kasvavates ettevõtetes, kus pidevalt lisandub töötajaid, kellele laiendatakse automaatselt sedasama usaldust, mis senised töötajad olid välja teeninud. See aga oli välja teenitud ajal, mil sisuliselt istuti juhiga samas ruumis. Kui juht liigub kõrgele ja kaugele, annavad kiusatustele mõnikord järele mitte ainult uued, vaid ka vanad ja läbiproovitud töötajad.
  
  Alati ei pruugigi tegu olla otsese varastamisega. Kui konkurents on marginaalid õhukeseks lihvinud, piisab töötajate laiskusest või hooletusest, et õhuke pluss muutuks miinuseks. Ja see võib juhtuda igas lõigus – müügi/teeninduse/tootmise efektiivsuses, deebitoride juhtimises, kauba/materjali sisseostus, raamatupidamises, põhivara hoolduses. Ning kui selline asi juhtub mitmes lõigus korraga, muutub õhuke pluss rasvaseks miinuseks väga lühikese ajaga.
  
  Selle vea teine mõõde on vale kontrollsüsteemi valik. Tegu on reeglina tippjuhi vale valikuga – väikese saekaatri kontrollsüsteemid ei saa olla sama keerukad ja ranged kui panga omad. Vale kontrolli ulatus ja rangus võivad samuti kaasa tuua efektiivsuse üldise languse.

Kokkuvõtteks minu moraal juhtidele selline: ärge eeldage, et Eesti loob ettevõtluses mingi fundamentaalselt uue teooria ja praktika. Ei loo. Meie ettevõtlus areneb samade loogikate ja probleemidega, mida on näidanud teiste riikide praktika. Kõige lihtsam ja ökonoomsem moodus on tutvuda teiste riikide kogemuse ja parima praktikaga. Kõige lihtsam on seda teha ettevõtte rahanduse ja juhtimise õpikute kaudu, sest sinna on koondatud kui just mitte kõige kaasaegsemad, siis igatahes enim äraproovitud oskused ja tõed. Kõige rumalam on eirata teiste kogemusi ja püüda ise “mööda ämbreid kolistades” seda kogemust uuesti tekitada.

Püüdes moraali natuke kättesaadavamaks teha, soovitaksin igal ettevõtjal, kes seda veel teinud pole, kaardistada oma ettevõtte olulisemad riskid. Nende juhtimiseks pole vaja uuesti astuda ülikooli – piisab sellest, kui osta või laenata mõni rahanduse ja juhtimise õpik ning lugeda läbi peatükid, mis puudutavad valdkonda, milles see oluline risk leidub.

Artikkel on ilmunud ajakirjas \"Saldo\"