Kuidas targad juhid juhendavad?

Fastleader.com korraldas 2006. aasta teisel poolel intervjuude sarja, kus Eesti edukate ettevõtete juhtidelt uuriti, kuidas nad juhitööd teevad. Selles artiklis avaldame, kuidas juhid enda ja organisatsiooni tööd planeerivad, milliseid probleeme planeerimistöös näevad ning kuidas juhendavad oma töötajaid tööülesandeid täitma ning kontrollivad nende täitmist.

Millised on juhendamise ja suunamise probleemid?

Ekslik on arvata, et Eesti edukaimatel juhtidel poleks probleeme planeerimisel, ülesannete andmisel ning nende täitmise kontrollimisel. Olgu järgnevalt loetletud intervjueeritud juhtide enim levinud probleemid, mida saate oma kogemusega kõrvutada. Loodetavasti annab artikkel ka vastuseid nende probleemide lahendamiseks.

Probleeme planeerimisel

• Tuleviku prognoosimine ja plaanide tegemine on keeruline. Lihtne, kuid levinud probleem on ja jääb igaveseks. Juhtide arvates on pärast kõiki kalkulatsioone ja ekspertiise ikkagi olulisim otsustamise töövahend intuitsioon.
• Enda äri klientide ja partnerite äridega kooskõlla panemine. Paljud organisatsioonid töötavad väärtusahelas, st ostavad kelleltki toodet ja müüvad seda kellelegi edasi. Siis ei piisa vaid enda töö planeerimisest, vaid peab end kohandama ahela teiste organisatsioonide tööga.
• Lähtumine eelnevatest perioodidest ja vähene arvestamine tulevikuga. Planeerimise kohta öeldakse, et see on nagu juhtida autot, vaadates tahavaatepeeglisse. Ka see kõnekäänd näitab, et mineviku järgi tulevikku planeerida on vale. Aga seda tehakse ikka ja jälle.
• Ei olda kokku lepitud organisatsiooni väärtustes ja kultuuris. See üsnagi pehmena tunduv probleem võib osutuda vägagi konkreetseks, tekitades tüli nii planeerimisel, juhendamisel kui ka kontrollis. Erinevate väärtushinnangutega inimestel on raske ühist vankrit vedada.
• Kuludele tuginev planeerimine põhimõttel „ei saa teha, sest pole eelarvet”. Muutuvas keskkonnas võib selline jäik põhimõte takistada mitutki head ärivõimalust või reageerimist konkurentsiolukorra muutumisele.

Probleeme juhendamisel ja suunamisel

• Inimesed on erinevad ja eeldavad erinevat juhendamist eesmärgi selgitamisest ettetegemiseni. Nagu ütleb kirjanik Tim Connor: „Sa ei saa motiveerida inimesi rühmas, vaid ainult ühekaupa!” Iga töötaja juhendamine stiilis, mis on töötajale arusaadav ja vastuvõetav, on tülikas, kuid tulus. Juht ei suuda alati täpselt välja öelda, mida ta alluvalt soovib saada, ega oska anda häid soovitusi. Mõnikord ei tea ka juht, mida täpselt teha tuleb. Koos võimalike variantide üle arutamine annab tavaliselt parima tulemuse.
• Oht „müüa” töötajatele ebarealistlikke plaane ja eesmärke. Hea töötaja on alati entusiastlik ja usub endasse. Talle ebarealistlike ettepanekute tegemine ei pane teda rohkem pingutama, vaid tekitab täideviimise ebaõnnestumisel pettumust ja usaldamatust.
• Kontseptuaalse mõtlemise erinevused juhendaja ja juhendatava vahel. Mõnikord on erinevatel tasanditel töötajatel erinev ettevalmistus eluks ning erinev maailmavaade. Nagu ka lastega suheldes, tasub siis hea tulemuse saavutamiseks laskuda lapse tasandile, mitte proovida teda tõsta enda tasandile.
• Omanike püstitatud eesmärke ja muid plaane on raske töötajatele „müüa”. Juhil ongi raske segase jutuga töötajate juurde minna. Sellepärast peab ta plaanid ja soovid enda peas läbi töötama ja proovima töötajaid igal võimalikul juhul plaanide tegemisse kaasata.
  

Probleeme ülesannete täitmise kontrollimisel ja tagasiside andmisel

• Eduka töötaja boonuse arvestamine, kui firmal läheb tervikuna kehvasti. Igas keskmises võistkonnas võib olla häid mängijaid, kes skoorivad, kuid ei suuda üksinda mängu võita. Nende hoidmine ja motiveerimine madalseisu üle elama on keeruline ülesanne.
• Palgad tõusevad ja tippude hoidmiseks pole vahendeid. See paratamatus kimbutab kõiki juhte ja ettevõtjaid. Mõnikord on lahenduseks see, et üks hea inimene teeb efektiivsemat tööd kui kaks keskpärast kokku ja saades kahe inimese palka, on ka motiveeritud.
• Ideid on rohkem, kui inimesed suudavad teostada. Kui maailmas räägitakse uute ideede väärtusest, siis igapäevatöös toob leiva lauale siiski teostus, mitte üksi idee. Ideedega tasub olla ettevaatlik, et mitte oma inimeste fookust segada.
• Inimeste „kaasatulemine” võtab liiga palju aega. Samuti võtab palju aega kaasamine. Samas tundub olevat tegemist jänese ja kilpkonna võidujooksu analoogiga – järjekindel sihile liikumine annab parema tulemuse kui rapsimine.

Milliste põhimõtete järgi organisatsiooni tööd planeerida?

Väikeste ettevõtete juhid arvasid tihti, et väga täpset tegevuse planeerimist ei olegi vaja, vaid tegevus on dünaamiline ja ajas muutuv. Pikemad plaanid, tõsi küll, tehakse visiooni tasandil ja võimalikult täpsed. Need puudutavad eeskätt strateegiat ja küsimusi, mida tehakse, kellele oma tooteid ja teenuseid pakutakse ning kuidas konkurentidest eristutakse.

Mida suurem on ettevõte, seda täpsemalt proovitakse lühiajalise, s.o aasta- ja lühemaid plaane teha. Planeerimisel peetakse olulisimaks eesmärgi püstitamist. Ja mitte pelgalt numbriliste eesmärkide, vaid ka väärtuseesmärkide püstitamist. Väärtuseesmärkide kirjeldamisega proovitakse anda vastuseid küsimustele, kuidas me oma tööd teeme, milline on meie meeleolu oma tööd tehes, mis on meile klientide teenindamisel kõige olulisem, kuidas me oma tegevusega ümbritseva keskkonna arengule kaasa aitame jne. Numbrilised eesmärgid näitavad, kuhu on vaja jõuda, väärtuseesmärgid aga seda, kuidas kohale jõuda.

Pikaajaline planeerimine toimubki üldjuhul visiooni (sh väärtuseesmärkide) põhjal, lühiajaline aga eelarve põhjal. Suured eesmärgid antakse juhtkonnale omanike poolt. Eelarvet koostatakse tänapäeval enamikus ettevõtetes alt üles, st keskastme töötajad ise loovad oma eelarve vastavalt juhtkonna suunistele. Üks juht on eelarve sidunud oma töötajate sooviga raha teenida. Kuna konkreetses ettevõttes on väga täpne tulemustasusüsteem, kujuneb alt üles tehtav eelarve seetõttu vastavalt töötajate soovile vähem või rohkem teenida. Üldjuhul planeerivad ettevõtted alati turust veidi kiiremat kasvu, kuigi levinud on ka eelmiste perioodide põhjal planeerimine. Kõik intervjueeritud juhid ütlesid aga nagu ühest suust, et intuitsiooni kasutamine planeerimisel pole kuhugi kadunud ja seda tasub ikka usaldada.

Kuidas juhendada töötajaid ja suunata nende ülesannete täitmist?

Valdav enamik intervjueeritud juhtidest peab parimaks viisiks töötajatele ülesannete selgitamisel nende kaasamist juba planeerimisfaasis. Juhi rolliks jääb siin „suure pildi” tutvustamine ning tervikeesmärkide sõnastamine. Samuti info vahendamine selle kohta, mida teised ettevõtte osakonnad või töötajad plaanivad eesmärkide saavutamiseks ette võtta. Õigesti valitud personali puhul pakuvad töötajad seepeale ise välja tegevusplaani, millega nad on algusest peale sidusad. Siiski ei lähe kõik alati nii ladusalt ja juhtidel on mitmeid praktilisi töövõtteid soovitud tulemuseni jõudmiseks. Töötajatele ülesannete tutvustamisel ja nende täitmise juhendamisel saab juht töötajat aidata järgmiselt:

• Korraldada arengu- ja probleemivestlusi, mille käigus ühiselt otsustada, kuhu minna ja mida teha. 
• Hoiduda töötajate survestamisest, sest igale jõule mõjub vastujõud ja plaanide tutvustamise protsess pikeneb. 
• Kuna töötajad on plaanide tegemisel tavaliselt optimistlikud, tuleb neil aidata oma plaane realistlikult läbi kaaluda. 
• Sõnastada iga töötajaga eraldi see, kui palju tema peab ühise eesmärgi saavutamiseks panustama. 
• Näidata töötajatele ja näitlikustada seoseid ettevõtte tervikliku tulemuse ja töötaja personaalse tulemuse vahel. 
• Olla töötajate jaoks planeerimisetapis vabalt kättesaadav ja suhelda nendega aktiivselt ja vabas vormis planeerimistöö kulust ja probleemidest.
• Siiski on juhte, kes kehtestavad oma töötajatele eesmärgid ja tegevuskava ning mõnikord veenavad oma töötajaid ülesande lihtsalt ära tegema, sest nii on vaja. Tihedas konkurentsisituatsioonis, kiire kasvu tingimustes või muudel pöörangulistel hetkedel on autori arvates juhi kehtestav käitumine igati õigustatud.

Kuidas kontrollida ülesannete täitmist?

Üldjuhul jagavad juhid kontrollimistegevused kolmeks. Esiteks kontrollitakse majandusnäitajaid. Teiseks uuritakse kliendirahulolu. Kolmandaks aga seda, kuidas töötajad plaane saavutavad ja mida nad ise töö kulust arvavad.

Finantsnäitajaid jälgitakse üldistes lõikudes, nagu näiteks töötajad, üksused, kliendirühmad, perioodid ja tooteliinid. Mida täpsemalt siin on võimalik kontrollida, seda parem. Aasta või lühema perioodi puhul on aluseks eelarve. Osa juhtide arvates on täpsusest olulisem, et mõõdetaks olulisi mõõdikuid ega raisataks enda ega töötajate aega väheoluliste tegevuste kohta statistika tegemisele. Kontrollimisel usutakse alt üles aruannete esitamisesse. Aruandluskoosolekuid soovitatakse teha perioodiliselt ning lasta seal töötajatel esile tõsta nende arvates olulised teemad, siiski osundades ka juhi jaoks olulisele, millest töötaja üle libiseb.

Kliendirahulolu mõõdetakse kliendiuuringutega. Tulemuste saavutamisel on tulemuse kõrval üha olulisemaks muutunud see, kuidas tulemus saavutatakse. Ühelt poolt ongi siin oluline arvestada kliendi arvamusega. Teiselt poolt aga kontrollida, kas tulemused on saavutatud vastavalt kokkulepitud organisatsiooni väärtustele ja pikaajalisele visioonile. Lühiajaliselt on üsna kerge häid numbreid näidata. Selle kontrolliks korraldatakse koosolekuid, laagreid, aga kontroll toimub ka jooksvalt, vabas vormis. Paljud juhid olid arvamusel, et planeerimine, suunamine ja kontroll on palju lihtsam, kui personalivalik on õnnestunud. Hea töötaja suudab enda edukust ise väga hästi mõõta ja teda on vaja oluliselt vähem kontrollida.

Ei saa juhina piisavalt infot edulugude ja saavutuste kohta, et tunnustada. Kui probleemid jõuavad juhini kiiresti, siis info hea töö kohta tavaliselt mitte väga. Samas oleks seda vaja töötaja tunnustamiseks ja õppimiseks.