Käitumine probleemsete tiimiliikmetega

Passiivsuse ja vastutöötamise võimalikke põhjusi

  • Meeskonna eesmärgid pole kõigile meeskonnaliikmetele piisavalt selged või ei teadvusta kõik oma rolli nende täitmisel. 
  • Meeskonnaliikmed ei usalda üksteist isiklikult või professionaalselt. 
  • Meeskonnaliikmed ei samasta ennast meeskonnaga piisavalt. 
  • Meeskonnaliikmetel on ühistegevusega seoses lootusetuse tunne. 
  • Muudatused on kaasa toonud vastuseisu. 
  • Grupp on jõudnud sellisesse arengufaasi (n-ö konfliktifaasi), kus seni varjus olnud erimeelsused ja võimuvõitlus võimenduvad (ning on võimalik hakata liikuma nende tulemuslikuma lahendamise suunas). 
  • Mõni grupiliige on jäänud nn lukus rolli (näiteks eraku, märtri või sõdalase positsioonile) ning ei ole võimeline kõrvalise abita oma käitumist selles grupis muutma.

Oluline on „sabotööre” märgata

Juhi jaoks on passiivsuse ja vastutöötamise märkamine ning määratlemine probleemina juba iseenesest väärtuslik. Pahatihti peetakse seda, et kõik võrdselt ei panusta, loomulikuks ja paratamatuks. Väga tõenäoliselt kõlab sõna sabotaaž liiga kurjakuulutavalt, aga sisuliselt on ju tegemist eduka koostöö pidurdamisega.

Inimesed ei ole võrdsed ega isegi ülearu sarnased, just sellest aga tulenebki meeskonnatöö kasulikkus. Tõhusalt toimiva meeskonna kujundamine eeldab pühendumist ja panustamist. Meeskonnatöö saboteerimine võib ilmneda esmapilgul väheolulise käitumisena (hilinemine, tähtaegade unustamine, aga ka vaidlemine, enese õigustamine, süüdlaste otsimine, paljude täpsustuste ja vastuste nõudmine jne).

Ka hea juhi meeskonnas esineb vastutöötamist

Levinud müüdi kohaselt töötatakse vastu kehvapoolse juhti ettevõtmistele ja ignoreeritakse vaid halvasti juhitud üritusi. See pole kindlasti õige. Vastuseisu ei ole üksnes juhul, kui ei esitata mingeid nõudmisi.

Juhil on oluline aru saada, et vastuseis ei tulene tavaliselt tema juhtimisvigadest. Võimaliku süütunde võiks pöörata tegutsemistahteks. Vastutöötamise vastu on vaja astuda, et vastutöötamine poolttöötamiseks pöörata.

Universaalseid retsepte pole

Sageli loodetakse, et teiste inimeste kohtlemiseks on olemas lihtsad üldkehtivad reeglid (enamasti antakse endale küll aru, et minu kui unikaalse inimese puhul sellised lihtsustatud nipid ei toimi).

Standardiseeritud, “laia lauaga” õpetusse passiivsete inimeste või vastaliste kohtlemisest mina ei usu. Oluline on isiklik lähenemine igale meeskonna jaoks probleemsele inimesele. Stereotüüpide kasutamine (“Sa oled tüüpiline nohik!”, “Sinutaoline mässaja ei saagi kohe nõusse jääda!”) pole abiks ühelegi osapoolele. Kui juht kellegi enda jaoks vastasena määratleb, siis too väga tõenäoliselt selleks ka kujuneb.

Meeskonnatöö segaja peab teadma, et ta seda teeb

Sageli ilmneb meeskondades psühholoogidele hästi tuntud valekonsensuse efekt – kui mõni meeskonnaliige kedagi (näiteks juhti) oluliselt häirib, siis tundub talle (näiteks juhile), et kõik on samast persoonist häiritud. Alati see muidugi nii pole ja eriti sageli ei tea asjaosaline ise, et tema käitumine (omaette hoidmine, kõigi probleemide ülestõstmine ja võimendamine, teiste vähene informeerimine vmt) teisi häirib.

Kellegi käitumise muutmine peaks algama sellest, et asjaosalisele seletatakse, milline käitumine teisi häirib ja millist kahju see meeskonnakaaslastele võib tuua. Sedalaadi vestlused on mõjusamad nelja silma all (mitte grupi ees).
Oluline on mitte vältida ka piinlikuvõitu teemade arutamist (näiteks riietumistavad, komme töö ajal pereliikmeid nõustada).

„Rasket” meeskonnaliiget on vaja kuulata

Passiivsusel ja vastutöötamisel on hulk võimalikke põhjusi. Kui probleemsele kaaslasele on tema käitumise kohta tagasisidet antud, tekib tal väga tõenäoliselt tahtmine ennast õigustada ja olukorda seletada. Neid seletusi-õigustusi on ülimalt mõistlik kuulata isegi juhul, kui neis esmapilgul näib igasugune iva puuduvat.
Esiteks vähendab see asjaosalise pinget ja vastuseisu. Kui inimest on kuulatud, on ka tema rohkem valmis kuulama ning kuulduga arvestama.
Teiseks võib kuulamise tulemusena selguda midagi olulist probleemse inimese käitumise tagamaade kohta, mida oleks oluline arvestada ja mida ehk saaks mõjutada. Näiteks võib olla võimalik muuta töögraafikuid, jaotada ümber kliente vmt.
Kolmandaks võib kuulamise tulemusena kõrvalehoidjas või vastutöötajas suurem selgus tekkida ja tema vastuseis seega väheneda.

Individuaalsetest vestlustest üksi ei piisa

Paljud arukad juhid arvavad, et neljasilmavestlustega ongi võimalik meeskonna probleeme lahendada.

Arvan siiski, et juhil ning meeskonnaliikmetel on oluline ka pärast tagasisidevestlust kaaslast jälgida ning ebasobiva käitumise kordumisel sellele selgelt osutada ja kiiresti vastu astuda (“Ma tahan nüüd ka sinu arvamust kuulda”, “Me leppisime eelmisel nädalal kokku, et pärast idee kritiseerimist teed sa alati oma ettepaneku”, „Märkasin nõupidamisel, et sa ei vastanud tootmisjuhi küsimusele tähtaja kohta”).

Tagasi üles