Meeskonna loomise alused

Kaasaegne ühiskond ja kultuur muutub üha vabamaks ja dünaamilisemaks. Sellele aitavad kaasa niisugused faktorid nagu kommunikatsioonide revolutsioon, maailmaturg, tööjõu üha suurenev spetsialiseerumine ja jaotumine. Võrguefekti tulemusena peavad töötajad tänapäeval koostööd tegema paljude erinevate inimgruppidega ja seda nii nende professionaalses kui ka isiklikus elus.

Eeldada, et uue grupiga liitumisel kohe ka sellega sobitutakse, on ebarealistlik. Kuid on olemas meetodid, kuidas aidata inimestel uute nõuetega kohaneda. Kõik ettevõtted on tegelikult silmitsi samade raskustega. Probleemile pole seni üheselt sobivat lahendust ning see ei pruugi isegi võimalik olla, sest meie praegused käitumismallid on välja kujunenud tuhandete aastate pikkuse kultuurilise evolutsiooni käigus.

Meeskonna loomise komponendid

Alljärgnevad komponendid on olulised meeskonna tegevuste planeerimisel ja käivitamisel:

• osalejate valik 
• eesmärkide püstitamine 
• rollide jagamine meeskonnas 
• isiksuste harmoniseerimine 
• koostöö õppimine 
• meeskonnasisene toetus 
• ressursside efektiivne kasutamine 
• meeskonnaliikmete ja eestvedajate vaheline suhtlus

Osalejate valik

Meeskonna loomise esimene oluline aspekt on osalejate valik. Meeskonna eestvedaja eeldab projekti õnnestumiseks meeskonnaliikmetelt tavaliselt teatud omadusi. On väga oluline, et liikmed oleksid usaldusväärsed ning suutelised äratama usaldust ka teistes osalistes. Osaleja peab samuti olema suuteline väljuma oma kestast ja asuma eestvedajaks. Kõige tähtsam on, et meeskonnaliikmete suhtumine oleks alati positiivne. Mõnikord on otstarbekas lasta projekti lõppedes selle osalistel anda hinnang meeskonna loomise kogemusele, see aitaks kaasa osaliste valikule tulevikus. Raamatu „When Teams Work Best” (“Meeskondade ideaalseim koostöö”) autorid kogusid 15 000 küsitluslehte, milles meeskondade liikmed pidid andma hinnangu oma meeskonnakaaslastele. Esitati ainult kaks küsimust: millega antud isik meeskonda tugevdab ja mida peaks see isik tegema, et tema panus meeskonna edusse oleks efektiivsem. Hinnangutest ilmnes kuus faktorit, mis aitavad eristada efektiivseid ja ebaefektiivseid meeskonnaliikmeid. Need faktorid jagunesid kahte gruppi: kogemused ja probleemide lahendamise oskus. Meeskonnatöö koosneb neljast faktorist: avatus, toetus, tegevusele orienteeritus ning isiklik stiil. Kui igal liikmel on need omadused olemas, on meeskonna koostamise tulemus tõenäoliselt edukas.

Eesmärkide püstitamine

Meeskonna loomise juures on esmatähtis eesmärkide seadmine. Meeskonna eestvedaja jaoks on oluline panna eesmärgid paika võimalikult vara, et ka kõik liikmed mõistaksid enda osalemise eesmärki. Kui sihid on selged, on osalejad motiveeritud andma endast parim ning looma eestvedajaga usalduslik suhe. Eesmärgid annavad meeskonnale tegevussuuna ning väärtuse ja olulisuse tunde. Eestvedaja jaoks on väga tähtis olla kindel, et meeskond teab, kuidas toimida ja kuidas nad oma ülesannetega hakkama saavad.

Rollide jagamine meeskonnas

Rollide jagamine meeskonnaliikmete vahel aitab neil mõista oma kohta ja ülesannet grupis. Igale liikmele tuleks anda roll, mis on selgelt defineeritud ning sobiv tema isiksusele.

Rollide jagamine meeskonnaliikmete vahel aitab neil mõista oma kohta ja ülesannet grupis. Igale liikmele tuleks anda roll, mis on selgelt defineeritud ning sobiv tema isiksusele. Rollide defineerimine muudab ülesanded selgemaks, aitab mõista otsustamise protsessi ning kindlustab, et ülesanne täidetakse. On oluline jagada need rollid juba esimesel kohtumisel, et grupi liikmed teaksid täpselt, mida nad tegema peavad. Rollide määramisel võib kasuks tulla nimekiri iga liikme oskustest, eelistustest, eelnevast töökogemusest ning huvidest. Selle nimekirja alusel oleks lihtsam otsustada, kes millisesse rolli sobib. Mis tahes konflikti ilmnemisel on meeskonnaliikmetel alati võimalus kohustusi ümber jagada.

Isiksuste harmoniseerimine

Suur mõju meeskonna toimimisele on eestvedaja isiksusel. Eestvedaja peab mõistma, millise käitumisega teenib ta meeskonna liikmetelt endasse austava suhtumise. On tehtud mitmeid uurimusi, et selgitada, kuidas isiksus mõjutab töökeskkonda. Näiteks V. J. Bentz (1985) tegi uurimuse kaubamaja ebaefektiivsete juhtide kohta. Uurimustes tuvastas ta, et enamikul juhtidest oli mingi “isiksuse defekt”. Lesley ja Van Velsori (1996) uurimused tuvastasid ebaefektiivsete juhtide neli isiksuseomadust. Need neli olid viletsad suhtlusoskused (tundetus, arrogantsus, külmus, reserveeritus, liigne ambitsioonikus), suutmatus töötegemist soosida (usalduse reetmine, pingutuse mitte lõpuni viimine, liigne ambitsioonikus), suutmatus meeskonda komplekteerida ning suutmatus edutamisega seotud muudatusi teha. Isiksusejooned, mis nende juhtide puhul avaldusid, mõjutasid töökeskkonda negatiivselt. Et pälvida oma organisatsioonis ja selle liikmete silmis tunnustust, peavad eestvedajad olema positiivsed ja efektiivsed isiksused.

Koostöö õppimine

Efektiivne ja edukas meeskond peab teadma, kuidas koos töötada. Kui meeskonna koostöö laabub, on ta suuteline tõstatama ja lahendama kõiki eesmärgile viivaid küsimusi. Koos töötamine ei pruugi alguses lihtne olla, kuid õige koolituse abil on meeskond suuteline kiiresti kohanema. Koolitus võib anda juhiseid selle kohta, kuidas paremini suhelda, konflikte lahendada või teiste meeskonnaliikmete oskusi ja talenti hinnata. Enne koolitust soovitatakse hinnata meeskonna vajadusi. Meeskonnaliikmete koostöö julgustamiseks korraldavad paljud ettevõtted ümarlaudu suhtlusoskuste, koosolekute juhtimise, kuulamise, enesekehtestamise, konfliktide lahendamise, eesmärkide püstitamise ja muude teemade kohta, mis aitavad olla efektiivne meeskonnaliige. Kuna inimeste koostöö on efektiivsem kui eraldi tegutsemine, siis suudetakse ka palju rohkem ära teha.

Meeskonnasisene toetus

Üks oluline meeskonna koostamise faktor on meeskonnasisene toetus. Toetus on püüd aidata üksteisel toime tulla. “Kes toetab teisi, on pühendunud meeskonna edule ning soovib meeskonnale parimat, töötab meeskonna hüvanguks, on alati valmis abistama, võtma endale lisakohustusi, temaga on väga lihtne koos töötada, ta kuulab alati teiste ideid.” Hiljuti tutvustas raamatu „Effective Teamwork” (“Efektiivne meeskonnatöö”) autor M. West põhjalikku meeskonna toetamise mudelit. Selles mudelis leidis ta, et meeskonna toetus on mitmedimensiooniline mõiste, mis koosneb neljast tüübist. Nendeks tüüpideks on emotsionaalne tugi, informatsiooniline tugi, instrumentaalne tugi ning hindamise tugi. Keegi, kelle õla najal saab emotsioone välja elada, kes on lohutav ning teiste tunnete suhtes kaastundlik, toob meeskonda emotsionaalset tuge. Isik, kes annab meeskonnale informatsioonilist tuge, edastab vajalikku infot meeskonna teistele liikmetele. Isik, kes “toetab tegevusega”, on meeskonnale instrumentaalseks toeks. Viimaseks kategooriaks on hindamise tugi. Seda pakkuv meeskonnaliige aitab teistel mõista teatud probleemi. Meeskonna koostamine on edukas, kui selle liikmed suudavad need toetuse liigid katta.

Ressursside efektiivne kasutamine

Loodava meeskonna edu sõltub paljuski ka ressursside efektiivsest kasutamisest. Ärimaailmas pööravad firmad palju tähelepanu sellele, kuidas nad oma ressursse kasutavad. Paljud firmad rakendavad oma ressursside efektiivse kasutamise süsteemide arendamiseks meeskonnatehnikaid. “

Meeskonnaliikmete ja eestvedajate vaheline suhtlus

Raamat „When Teams Work Best” kirjutab: “Olulisim panus, mida meeskonna eestvedaja teha saab, on tagada töökliima, mis võimaldab meeskonna liikmetel oma arvamust avaldada ning ära hoida tegelemist nende probleemidega, mis eesmärgile ei vii.” Hea suhtlusoskusega eestvedaja peab suutma rääkida tõtt ning probleeme avameelselt arutada. Tema eesmärgiks peaks olema kuulamise edendamine, erinevate seisukohtade mõistmine ning lahenduse leidmine. On oluline, et eestvedajad suudaksid panna meeskonna liikmeid tundma end piisavalt mugavalt, et nad julgeksid rääkida oma vajadustest ja soovidest. Liikmed soovivad tunda, et nad teavad alati, mis toimub, ning on informeeritud näiteks plaanidest, prioriteetidest ning grupi edusammudest. Suhtlusviisideks võivad olla e-post, suhtlusprogrammid, telefon ja silmast silma suhtlus. Olulisim suhtluse osa pole mitte valitud vahend, vaid iga meeskonnaliikme pühendumus neid vahendeid ka regulaarselt kasutada.

Allikad

• Dyer, William G., „Team building: Current Issues and New Alternatives” (3rd Edition), Pearson Education POD, 1995. 
• Mallet, Daniel, „Teamwork Handbook”, Jan. 1999. 3 Dec. 2006. 
• Parker, Glenn M., „Team Players and Teamwork”, San Francisco: John Wiley and Sons, Inc., 1990, 9–149. 
• Lafasto, Frank and Larson, Carl, „When Teams Work Best”, Thousand Oaks, California: Sage Publications, 2001. 3–185. 
• Somech, Anit and Drach-Zahavy, Anat, „Team Heterogeneity and Its Relationship with Team Support and Team Effectiveness”, 2002. Journal of Educational Administration 3, Dec. 2006 
• Belbin, R. Meredith „Management Teams: why they succeed or fail”, Butterworth Heinemann.

Lühendatult wikipedia.com-ist.