Väärotsuste võrku takerdumine

Koosolekulaua taga üksmeelselt geniaalseks tunnistatud idee võib viia katastroofini. Mida peaksid juhid teadma ja tegema, et avastada eksiteel olemine enne, kui see firmale saatuslikuks muutub?

Ehkki 1942. aastal tabasid Saksamaa vägesid kaotused Põhja-Aafrikas El Alameini all ning Venemaal Stalingradis, uskus füürer Adolf Hitler endiselt vankumatult Saksa relvade võitu. Vastupidist väitvaid kindraleid ta ei kuulanud ning saatis mõnegi neist surma, näiteks Põhja-Aafrikas vägesid juhtinud kindral Rommeli. Samuti hukati need kindralid, kes olid osalenud atentaadikatses Hitlerile juulis 1944 ning sellest hetkest alates ei vaielnud füüreriga enam keegi, kui ta kõneles sõja käiku muutvatest Saksamaa imerelvadest veel ajal, kui lahingud käisid juba Saksamaa pinnal.

Käivitamise hetkel paljulubavana tundunud kampaania võib-olla muutunud sajandi nurjumiseks, mida alluvatest spetsialistid varjulistes koridorides või suitsunurkades kiruvad, ent juhtkond jätkab projekti või tootearendusega endisel kursil, õnnis naeratus näol.

Olenevalt organisatsioonikultuurist valitsevad firmajuhid oma valduste üle armulisemal või karmimalgi moel, ent juhtimisstiilist ja pluralismi määrast sõltumatult võivad nad takerduda Hitleriga sarnasel moel väärotsuste illusoorsuse puntrasse. Käivitamise hetkel paljulubavana tundunud kampaania võib-olla muutunud sajandi nurjumiseks, mida alluvatest spetsialistid varjulistes koridorides või suitsunurkades kiruvad, ent juhtkond jätkab projekti või tootearendusega endisel kursil, õnnis naeratus näol. Probleemid kuhjuvad, kahjumist on saanud katastroof ning saamas pankrot. Juhid laiutavad käsi ning otsivad süüdlasi.

Grupimõtlemine kui kurja juur

Grupimõtlemises on peidus peamine põhjus, miks karismaatilised juhid, kes võivad olla ka võimekad, takerduvad ebaõnnestunud projektidesse ega suuda neid lõpetada. “Grupiarul on kaks eeltingimust,” kirjutab

Mark N. Hagopian

raamatus “Režiimid, liikumised, ideoloogiad”, tsiteerides omakorda grupimõtlemise nähtust uurinud

Janis Irvingut

, “esiteks on komitee [grupi] liikmed väga lojaalsed ühisele juhile; teiseks ilmutavad komitee liikmed isiklikku lähedust, kollegiaalsust ja vastastikust lugupidamist. Tõepoolest, “mida rohkem on sõbralikkust ja kambavaimu poliitikat tegeva [või ettevõtte arengut suunava] grupi liikmete vahel, seda suurem on oht, et iseseisva kriitilise mõtlemise asendab grupiaru, mille tagajärjeks on tõenäoliselt irratsionaalsed ja dehumaniseerivad aktsioonid, mis on suunatud grupiväliste isikute vastu”.”

Eestis võiks olla grupimõtlemise näiteks põlevkivienergeetika kujutlemine asendamatu energiaallikana, millele viidates on Eesti Energia

lobby

saavutanud Euroopa Liidult üleminekuperioodi Eesti energiaturu avamise osas, mida on kritiseerinud Ökoloogiliste Tehnoloogiate Keskuse teadur

Marek Strandberg

. “Põlevkivi kasutamine [energiaallikana] pikas perspektiivis ei tule kasuks elanikele ega keskkonnale, sellest saavad kasu üksnes riik ja energiafirma,” ütles Strandberg Taani ajakirjanduskooli ja Tartu Ülikooli korraldatud ühisseminaril läinud aasta septembris.

Kui majanduse või poliitika makrotasandil võib grupimõtlemise viljade küpsemine aega võtta, siis väikeses ettevõttes juhtub see kiiremini. 1990ndate lõpul pankrotistus üks Kohila suurimaid tööandjaid, AS Corbex Engineering. Firma tooted või teenused olid kvaliteetsed ja koguni innovatiivsed, kuid paraku neid ei ostetud. Esmalt oli Corbex valmistanud Eesti esimese miinipilduja, mille tellimisest kaitseministeerium loobus, väites, et miinipilduja kaliiber on vale. Ja järvesüvendusprojektide jaoks ostetud amfiibautod ning pontoonsillad jäid tehaseõuele seisma, kuivõrd ei leidunud tellijaid.

“Lõpliku hoobi andis Corbexi majandustegevusele suurejooneline teehöövliprojekt,” kirjutas Postimees 23. septembril 1998. Kui firma juhatus lootis Eesti, Läti ja Leedu maanteeametite lubadustele tellida neilt sadu Soome Vammas OY litsentsiga ehitatud teehöövleid, siis kuna “lubadused rajanesid olematutele eelarveeraldistele, läks Corbex ostjate puudusel pankrotti”.

Pime usk edusse

Grupimõtlemise suurim oht peitub Pariisi Dauphine’i Ülikooli õppejõu

Isabelle Royer’i

sõnul selles, et tegevuse käigus ilmnevaid probleeme ei nähta võimaliku nurjumise tundemärkidena ega ka mitte probleemidena, mis tuleks lahendada enne tegevuse järgmise etapi juurde asumist. Iseenesest on usk õnnestumisse vajalik, leiab Royer, seda eriti juhtudel, mil firma arendab uudset toodangut või teenust, mille suhtes leidub palju skeptikuid. Ent see ei tähenda, et firma juhtkond - olgu firma senine tegevus olnud ükskõik kui edukas - võiks ignoreerida või alahinnata tootearendajailt või partneritelt lähtuvat negatiivset tagasisidet. Negatiivse tagasisidega arvestamine võimaldab vigu eos vältida või vajadusel projekti sootuks “termineerida”, säästes seega aega ja raha, teisisõnu firma ressurssi ja konkurentsivõimet.

Isabelle Royer vaatleb grupimõtlemist ajakirjas Harvard Business Review käesoleva aasta veebruaris ilmunud artiklis kahe Prantsuse ettevõtte näitel. Essilor, maailma üks suuremaid prilliklaaside tootjaid, üritas juurutada uut läätse ning Lafarge, ehitusmaterjalide tootjana samuti üks suuremaid maailmas, uut kemikaali, mida saanuks kasutada paberi, värvide ja plasti tootmises. Nii Essilor’i kui Lafarge’i juhtkond oli pimestatud usust toodete edusse.

Mõlemas firmas kiirustas juhtkond uuendust masstootmisse andma, surudes tootearendajaile peale ebarealistlikult pingelise graafiku. Essilor tühistas mitmed testid ning katsetas kavandatava läätse ajahambale vastupidavust kahe aasta asemel kuue kuu jooksul. Lafarge’i juhtkond käivitas tehase ehituse enne selles toodetava kemikaali katsetuste lõppu. Mõlemal juhul kannatas tootearendusprotsessis kogutava info adekvaatsus ning lisaks hägustusid kriteeriumid, mille alusel võinuks juhid hinnata toote vooluliiniküpsust.

Lisaks tegutsesid mõlema firma tootearendusmeeskondades vanad sõbrad, kes olid aastate ja vahel ka aastakümnete jooksul juurutanud uusi edukaid tooteid. Nad mõistsid teineteist poolelt sõnalt. Nii võimendus grupimõtlemine nendes seltskondades, tekkis tendents eirata hoiatusi, mis nõudnuks varasemate otsuste karmi redigeerimist. Nagu kirjutab Mark N. Hagopian: “Niisuguste grupiarust tulenevate otsuste puhul, nagu see langetati Sigade lahe suhtes [autor peab silmas umbes 1500 emigrandi invasiooni Kuubale 1961. aastal, mida toetasid Ameerika Ühendriigid], ilmnevad tavaliselt hoiatavad signaalid, et plaan võib nurjuda. Asjaosalised heidavad need signaalid korduvalt kõrvale. (---) Peale selle tunnevad kõik liikmed endal üsna tugevat survet, mis sunnib neid muganduma konsensuse saavutamise suunas.” Seega, iga grupi liige soovib olla “meeskonnamängija”, kes paati ei kõiguta.

“Terminaator” päästab olukorra

Kuna nii Essilor’i kui Lafarge’i juhtkonnal puudus nn varase hoiatuse süsteem ehk rutiinne protseduur, mis võimaldanuks hinnata tootearendusprotsessi vastavust soovitud kvaliteedi- ja turunduskriteeriumitele, siis oleksid firmade “meeskonnamängijad” võinud viia uued tooted kasvõi masstootmisse. Õnneks lülitus mõlemal juhul protsessi “terminaator” (

exit champion

), kes polnud vennaskonnast ning oli seega vaba grupimõtlemise painest. Õnneks, sest mõlemas firmas liitus “terminaator” grupiga juhuslikult, kuna nende eelkäijad olid firmast lahkunud (ja seega polnud tegemist meestega, keda juhtkond oleks sihilikult gruppi saatnud eesmärgiga selle tegevus lõpetada).

Essilor’i arendus ja tootmisdirektor sattus uue läätse arendusprotsessi seetõttu, et tema alluvusse kuulus tehas, mis pidi neid läätsi tootma hakkama. Lafarge’i uus tootmisdirektor palgati seetõttu, et ta jagas ühviisi nii mineraalidest kui projekti juhtimisest.

Ehkki mõlemal juhul oli kogunenud piisavalt tõendusmaterjali protsessi katkestamiseks, polnud projekti peatamine uustulnukatest “terminaatoreile” lihtne: füüsika seaduspärasuse tõttu tuleb mingis suunas liikuvat suuremat keha peatada seda kauem, mida väiksem on teine keha; või on vaja impulssi. Esialgu ebaõnnestus projekti peatamine mõlemal “terminaatoril”: nad kohtasid vastupanu ning neid kirjeldati kui kurikaelu ja unelmate purustajaid.

“Kui ma töötan, pean uskuma oma tegevusse,” on öelnud üks kolmas “terminaator” intervjuus Isabelle Royer’ile. “Ma ei soovi kulutada oma aega millelegi, mis on väärtusetu.”

Seega on niisuguste “terminaatorite” olemasolu mistahes projekti õnnestumiseks vajalik: nad juhivad tähelepanu puudustele ning kui vigu ei õnnestu kõrvaldada, ei kõhkle nad projekti sootuks peatada. Viimane nõuab “terminaatorilt” julgust, kuivõrd ta peab astuma vastu ülejäänud grupi arvamusele, panema kaalule iseenda maine ning hävitama senitehtu; ja võimalik ka, et iseenda töökoha.

Ent nagu öeldakse, pigem õudne lõpp kui lõputu õudus.

SAMAL TEEMAL
Nõuandeid grupimõtlemise pahupoole vältimiseks

• Sageli kaldub grupp konformismi, st nõustuma liidrite seisukohaga. Seega peaks liider algul varjama oma isiklikke eelistusi ning laskma grupil analüüsi alustada nn tühjalt kohalt, et grupp esitaks iseseisva analüüsi. 
• Iga grupp võiks koosolekul määrata “suuvoodri” ja “kriitiku”. “Suuvooder” keskendub ainult projekti positiivsete külgede, “kriitik” ainult negatiivsete külgede analüüsile. Samas tasub alati meeles pidada, et ei kritiseerita inimesi, vaid nende ideid. 
• Liider peaks ergutama ideede vaba väljaütlemist, vaba diskussiooni, nn ajuraju. 
• Liidril võiks olla alternatiivne infoallikas, “oma mees Havannas”, kes ütleb, kuidas asjad tegelikult on. 
• Kui situatsioon tundub liialt hea, on põhjust kahtlustamiseks!

Artikkel on ilmunud ajakirjas \"Saldo\"