Muudatuste juhtimine BCS Infra näitel
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
IT-tugiteenuse pakkumise mudeli uuendamine oli suur muudatus, mille elluviimisel tuli ASis BCS Infra lahendada mitu tüüpilist muudatustega seotud probleemi. Tänu põhjalikule ettevalmistusele ja süsteemsele elluviimisele õnnestus meil IT-tugiteenuse pakkumine edukalt reformida.
Peamised mudelid
Meie arusaamise kohaselt on IT-tugiteenuse pakkumisel kaks mudelit. Esimene on professionaali-, spetsialisti- või meistrikeskne mudel, st firmas on üks inimene, kes kogu IT-temaatikat valdab. Ta tuleb appi, kui töötajatel on mure. See mudel eeldab, et tugiteenust pakub „mees nagu orkester”. Meistrikesksel mudelil on kaks puudust: see on kas ebakvaliteetne, sest töötaja ei tunne kõike nüansse, või on mudel ebaefektiivne – töötaja võib olla asjatundja serverite alal, aga samas peab kliente juhendama ka lihtsates küsimustes. Selline mudel on valdav tänases Eestis nii klientidel kui ka enamikus IT-firmades. Selline oli ka BCS Infra mudel enne muudatusi.
Teine võimalus on tööjaotusel põhinev mudel: iga töö jaoks on professionaal, kellel on vastavad kompetentsid. Oluline on kiiresti teadvustada, missugune töö vajab tegemist ja siis suunata see õigele töötajale. Tööjaotusel põhineva meetodi puhul peavad kõik protseduurid ja protsessid täpselt paigas olema – kuidas läheb tööle nn konveier, kus saab seda tööjaotust kasutada.
Tööjaotusel baseeruva mudeli põhimõte on, et on olemas kontaktpind, nn ServiceDesk, kuhu klient saab pöörduda. Tinglikult on tegemist kõnekeskusega, kuhu saab helistada, skaipida, MSNida, kuhu klient saab online’is ise küsimuse üles panna. Taoline konveier kahtlemata vähendab personaalsust, samas on meie hinnangul võimalik kvaliteet ja efektiivsus viia hoopis teisele tasemele.
BCS Infra läks uuele mudelile üle, kasutades protsessijuhtimist, ISO 9001 ja ITILi (Information Technology Infrastructure Library), mis on IT-teenuste halduse hea tava. ITILi puhul kasutasime vaid meile olulisi elemente selles.
Töö toimus kahes etapis
BCS Infras tehtud muudatused võib jagada kahte etappi. Esimene oli ISO 9001 etapp, kus me võtsime terve ettevõtte, kaardistasime kõik protsessid (põhi- ja tugiprotsessid) ja saime korrastatud pildi. Järgmisena võtsime ette teenuste osa. Esimeses etapis tundus küll, et teenuste osas probleeme pole, aga siis tuli välja, et tegelikult ikka on.
Töötegija jaoks oli vana mudeli puhul tegemist üsna mugava süsteemiga ning seetõttu töötajate poolt muudatustesurvet ei olnud. Kas töötaja parasjagu midagi tegi või ei teinud, oluline oli, et klient oleks rahul. Me tahtsime pöörata asja teistpidi ehk anda töötajale konkreetsed ülesanded. Juhtkond „ostis” suhteliselt kiiresti ära idee, et kogu töökorraldust on vaja muuta. Samas töötajad võtsid selle idee algul raskelt vastu.
Juhtkond jõudis ka kiiresti arusaamiseni, et protsesside läbimõtlemine on ainuke tee uut tööjaotust korraldada. Kui see oli selge, võtsime appi konsultandi, kes pidas umbes kolm kuud võtmeisikutega kõnelusi ja seejärel suutis muudatuste idee üllatavalt inimlikult, arusaadavalt ja läbiviidavalt töötajatele selgitada.
Kõigepealt tuli välja selgitada, mis äri me üldse ajame. Kümne aastaga oli ju märgatavalt muutunud see, mida klient tahab ja mida ta meilt ostab. Selleks et teenust nüüd tõepoolest teistmoodi korraldama hakata, oli vaja n-ö tuba ära koristada, ja siin oli ISO mudel hea. Konsultant koostas juhtkonnale firmast põhjaliku ülevaate – millega me tegeleme, mis on põhiprotsessid ja mida klient tahab. Koostöös konsultandiga saime aru, mis meie firmas tegelikkuses toimub. ISO sertifikaadi saamise protsess võib väga formaalselt kulgeda – pannakse kõik protsessid kirja, kirjutatakse jutt juurde ja saadakse sertifikaat – suhteliselt lihtne töö. Aga meie saime sellest kui saneerimisvahendist abi. Me tõepoolest mõtlesime, mis äri see meil on, mis on tegelik lisaväärtus kliendi jaoks, mis on meie toode – IT-tugiteenus. Siis jõudsime järgmises etapis selleni, kuidas me täpselt IT-tugiteenust korraldame, mis protseduuride alusel.
Seejärel oli meil paar üldkoosolekut, kus konsultant n-ö müüs ISO protsessijuhtimise idee töötajatele maha. Kui olukorra kaardistamine oli lõppenud, järgnes töötajate ümberõpe, mis oli päris pikk protsess. Ühtegi töötajat me seejuures koondama ei pidanud. ISO juurutamise ajal ei lahkunud meil Tallinnas töölt ühtegi inimest, ISO vaheauditi järel lahkus Tartus kaks töötajat omal soovil. Enne ServiceDeski juurutamist oli sellele tõsiselt vastu üks inimene, kes meil praegu kenasti töötab. Teised olid vaiksed, aga ei uskunud uue süsteemi töövõimesse. Pärast ServiceDeski juurutamist lahkus meilt omal soovil üks töötaja. Selgus ka, et uut töötajat on uue mudeli järgi välja õpetada ja tööle panna tunduvalt efektiivsem kui vana töötajat ümber õpetada. Aga ei saa ju puhtalt platsilt alustada – see tekitaks väga suure segaduse. Suurte muutuste ajal ei tea kunagi, kui lähedale jõutakse ettevõtte stabiilsuse piirile. Kindlasti ei tohi algul lahmima hakata. Toimub filtreerimine – juht vaatab, kuidas muudatuste elluviimine hakkab sujuma: kes tuleb samasse paati, kes ei tule. Siis tuleb nende teistega rääkida ja seejärel tuleb veel osa töötajaid muudatustega kaasa.
Tähelepanu tuleb pöörata kommunikatsioonile
Tagantjärele vaadates võis mõne inimese töölt lahkumise põhjuseks olla mõningane kommunikatsiooniprobleem. Kommunikatsioonile tuleks muudatuste tegemisel alati väga suurt tähelepanu pöörata – väga oluline on, et kõik töötajad saaksid võimalikult kiiresti aru, mis nende töös tegelikult muutub. Muudatuste läbiviimisel tuleb uute töötingimuste juurutamisel olla paindlik, muudatused ei tohi olla kiired.
Tänase seisuga on meie firmas kogu muudatuste temaatika kõigile märksa arusaadavam. Meil on nüüd muudatuste tegemiseks kindel formaat ja kui muudame mõnda protsessi, siis mitte sellepärast, et see on kellegi arvates vahva. Me teame, mida see muudatus tähendab, sest protsess „kirjutatakse läbi”.
Lõpuks üks positiivne asjaolu, mida me ei osanud oodatagi. Nimelt oleme kaks korda aastas uurinud töötajate rahulolu ning viimases küsitluses vastasid paljud küsimusele „Mis on teie rahuolu kõige rohkem suurendanud?”, et seda on suurendanud tööülesannete selgus.