Millega arvestada muudatusi juhtides?

Tüüpilisi vigu muudatuste juhtimisel

Alljärgneva loetelu koostamisel on arvestatud nii välismaiseid uuringuid kui ka koolitus- ja arendusfirma SELF II poolt 2002. aastal tehtud muudatuste juhtimise uuringu tulemusi.

•

Eesmärgistatakse

ebapiisavalt või ebaselgelt

- eesmärgid pole piisavalt seotud ettevõtte või asutuse tegelike vajadustega

- oodatava tuleviku kujutlus on ebaselge (tegelikult pole täpselt läbi mõeldud, kuhu tahetakse välja jõuda ja mis selle tulemusena juhtub)

•

Planeeritakse

ebatäpselt

- ajaressursse ei arvestata piisavalt (ebasobiv ajastus, vähene arvestamine ettevõtte iseärasustega, tähtaegade kokkuleppimata jätmine)

- rahavajadus planeeritakse reeglina vähesemaks

- personalivajadusi arvestatakse ebapiisavalt (ei planeerita lisatööjõudu, koolitust, toetust, ümberpaigutuste turvamist jmt)

• Asjaosalisi

informeeritakse

ebapiisavalt või ebausaldusväärselt (sellega kaasneb määramatuse ja ohutunne)

• Muudatuste käigus

kaotatakse üldpilt

, palju muudatuste perioodil olulisi töid jäetakse planeerimata

• Inimprotsesse ei toetata või ei arvestata piisavalt

- oletatakse, et kõik inimesed on ühesugused

- sotsiomeetriat ei arvestata, ei kujundata teadlikult suhteid (kes uues büroos kelle kõrvale istub jmt)

- toimuvat käsitletakse üliratsionaalselt, emotsionaalsete küsimustega (sh juhi enda emotsioonide juhtimisega, stressi juhtimisega) tegeletakse vähem

- jäädakse hätta kaasamise ja motiveerimisega (nt ei suudeta inimesi veenda, et nad jõuavad rohkem)

- tekitatakse tajutud ebavõrdsus, mida ei põhjendata piisavalt (ka: keegi jäetakse kõrvale)

- esitatud ideed heidetakse näilise põhjuseta kõrvale

- ei osata märgata vaikset vastupanu ja sellega tegeleda

- ei osata tegeleda ajutiste läbikukkumiste või tagasilöökidega

- keskastmejuhte ei valmistata piisavalt psühholoogiliselt ette

- ei julgeta või ei osata käsitleda eelarvamusi

Inimprobleemid muudatuste ajal

• Määramatus

- Määramatus võib olla hullem halbadest uudistest.

- Muutusi oleks hea regulaarselt ja võimalikult täielikult selgitada.

- Regulaarsed nõupidamised võiksid toimuda sagedamini kui tavaliselt. Kommunikatsiooni puudumine on sagedasem probleem kui vilets kommunikeerimine.

- Tuleks tagada kommunikatsiooni ühtsus (sõnade ja tegude vastavus, varasema ja hilisema kommunikatsiooni vastavus).

- Otsused võiksid minimeerida määramatuse perioode.

• Kontrollimatud ootused

- Arvestada võiks sellega, et samal ajal kui paljudel töötajatel tekivad kartused uuenduste ees, võivad osal tekkida põhjendamatud lootused (äkki saan mina personalidirektoriks).

- Ootused võiksid olla võimalikult realistlikud.

- Juhi tegelikud ja tajutud ootused ning meeleolud mõjutavad meeskondi.

• Motivatsiooni tase

- Entusiasmi tuleb kujundada ja hoida vaatamata mitmetele seda vähendavatele teguritele (raskused, frustratsioon, suur koormus jne).

- Juhil tuleb mudeldada positiivset suhtumist ja pühendumist.

- Juhile kandub üle alluvate frustratsiooni ja ärevust.

- Juhil tuleb alluvaid emotsionaalselt toetada, muutuste ajal tuleb tal tavalisest rohkem tegeleda meeskonna tunnetega, probleemidega, arenguga.

- Oluline on tunnustada saavutusi ja tegeleda olukordadega, kui tähtaegadest ei peeta kinni või alluvad rikuvad mingil muul moel kokkuleppeid ja seega ka turvatunnet firmas.

- Juht peab töötajate jaoks regulaarselt kättesaadav olema.

• Rollide muutumine

- Juht peab jälgima rollide määratlemist ja kommunikeerimise käiku, samuti arvestama tekkivate koolitus- ja nõustamisvajadustega.

• Vastupanu muutuste suhtes

- Juht võiks olla teadlik, et vastupanu on muudatuste ajal paratamatu ja et aktiivne probleemide ja takistuste väljatoomine on tulemuslikum kui vaikiv vastuseis.

• Stress

• Pühendumine olemasolevatele (vanadele) süsteemidele

- Üheks probleemseks grupiks on muudatuste ajal vanade, muutmisele minevate süsteemide ülesehitajad.

Soovitusi muudatuste juhtijale

Tuntuim muudatuste uurija John Kotter soovitab eelkõige silmas pidada alljärgnevat:

• Tee endale selgeks muudatuse möödapääsmatus ja näita seda ka teistele olulistele isikutele. Oluline pole mitte ainult põhjendada uut head ideed, vaid ka näidata, miks vanamoodi jätkata ei saa.

• Loo mõjus muutmismeeskond, kuhu kuuluvad kõigi olulisemate muutuses osalevate gruppide esindajad.

• Kavandage koos selle meeskonnaga muudatuste selge eesmärk ja planeerige sinna jõudmise teed.

• Edastage oma visioon selgelt kõigile teistele olulistele isikutele ja gruppidele.

• Looge töötajatele võimalused visiooni suunas töötada (vastav koolitus ja ettevalmistus, töövahendid jne).

• Püüdke kiiresti jõuda esimeste edusammudeni ja tähistage neid.

• Hoolitsege tehtud muudatuste sidumise eest organisatsioonikultuuriga (protseduurid, ametikirjeldused, mitteformaalsed tavad).