Kuidas tegutsevat tiimi juhtima tulla?

Kui ettevõtte või meeskonna juht vahetub, tekib nii uuel juhil kui ka kohalolijatel esmalt küsimus, kui palju vahetusi meeskonnas tehakse. Seda pole aga reeglina võimalik päeva-paari jooksul otsustada.
Tegelik küsimus seisneb ju selles, kuivõrd peab juht tegelema senise jätkamisega ning kuivõrd millegi uue loomisega.

Päris alguses on tõenäoliselt keerulisem juhil, kes on tulnud väljastpoolt ega tunne täpselt olukorda. Meeskonnast välja kasvanud juht tunneb küll tausta, kuid tal võib olla raske oma uut rolli kehtestada kahjustamata olemasolevaid suhteid kolleegidega.

Alustada tasuks igal juhul inventuuriga, mille olulised küsimused on

• miks vahetus tehti, mida selle abil tahetakse saavutada 
• missugused on ettevõtte või meeskonna eesmärgid ja prioriteedid nii omaniku (või projekti tellija) kui ka meeskonnaliikmete endi arvates 
• kuidas on lood eesmärkide seisukohalt oluliste ressurssidega (raha, aeg, inimeste kompetentsid ja motivatsioon).

Uue juhina on oluline kasutada oma tulemisega kaasnevat lühikest n-ö sõltuvusfaasi, mil kogu meeskond uue juhi tegutsemist teravdatud tähelepanuga jälgib ning nähtu-kuulduga tahes-tahtmata palju arvestab.
Kiiresti on oluline

• anda teada oma eesmärkidest seoses meeskonna omadega 
• väljendada oma peamisi ootusi protseduuride, reeglite ja distsipliiniga seoses 
• luua kõigiga (soovitavalt arvamusliidritest alates) isiklik kontakt, st kohtuda nendega nelja silma all
• anda meeskonnaliikmetele ja oma juhtidele informatsiooni oma esialgsete tegevuste ja kavatsuste kohta

Enamasti tahavad inimesed arukad olla ja kui uus juht ütleb, et ta vajab aega olukorraga kurssi saamiseks ning edasise tegutsemisplaani koostamiseks, siis seda talle ka võimaldatakse. Samas arvan, et pool aastat on kuitahes suure meeskonna puhul selleks liiga pikk aeg, pigem võiks aega võtta paar-kolm kuud.

Pärast tutvumist, mõtlemist ja kohtumisi ning läbirääkimisi oluliste meeskonna liikmetega võiks juht selgelt teada anda, mida ja mille pärast ta muuta kavatseb. Oluline on siin nii muudatuste möödapääsmatuse näitamine (mitte üksnes, miks muutmise tulemusena kavandatav uus on parem, vaid ka mis senisel olukorral viga on) kui ka tõelist mõju omava liidu loomine. Siin jõuab enam mitte nii uus juht hiljemalt selleni, kas senise meeskonna liikmetest liitlasteks piisab ja milliseid liitlasi lisaks vaja minna võiks.

Loomulikult on muudatuste juhtimise käigus oluline arvestada sellega, et inimprobleemid (hirmud, ärevus, neist tulenev ajutine ebakonstruktiivsus jmt) ning vastuseis muudatustele on paratamatud ja hilisema pühendumise saavutamiseks on nende läbielamine ja nendega tegelemine vajalik, samas aga aega ja energiat nõudev.

Oluline on kiiresti reageerida n-ö sabotööridele meeskonnas

• mitte-eesmärgipärast ja tööõhkkonda lõhkuvat käitumist tuleks märgata 
• vaja on asjaosalistele selgelt sõnastada oma ootused (mida ma juhina tahan teisiti või rohkem) 
• vestluse tulemusena peaks “vastutöötaja” aru saama, et ta peab valima pühendumise või kõrvalejäämise vahel. Oluline on kokku leppida võimalikult täpsetes kriteeriumites, mille alusel otsustatakse, ja täpses ajas, millal otsuseni jõutakse (nt kahe nädala pärast vaatame, kas su müüginumbrid on piisavalt paranenud, et saaksime koostööd jätkata).

Veel mõned soovitused uutele juhtidele

• Uuri aegsasti tausta võimalikult mitmelt erinevalt asjaosaliselt. 
• Tee selgemaks eesmärgid ja ootused enese suhtes (ning mõtle, kuivõrd suudad ja
  kavatsed neile vastata). Nii suudad paremini ennetada probleeme ja konflikte. Arvesta erinevate osapooltega (alluvad, juhid, omanikud, kolleegid, kliendid).
  Muide – ootus võib olla ka selline, et sult oodatakse oma sõltumatu platvormi kiiret esitamist. 
• Kasuta teadlikult n-ö sõltuvusfaasi tutvumiseks, eesmärgistamiseks, kokkulepete
  sõlmimiseks (et suurendada väärtuslike töötajate kindlustunnet ja pühendumist). 
• Muudatuste läbiviimiseks loo piisavalt mõjus liit, vajadusel kaasa uusi inimesi. Informeeri asjaosalisi eelseisvatest muudatustest ning nende vajalikkusest võimalikult aegsasti. 
• Avasta vähene pühendumine ning “sabotaaž” ja pane sellele konkreetsed piirid.