Coopi juht Jaanus Vihand: juht peab idee maha müüma, mitte kamandama

Jaanus Vihand

FOTO: Raul Mee / Scanpix

Eesti parima juhi konkursi finalist, Coop Eesti juht Jaanus Vihand peab enda eeliseks teiste juhtide ees tahet teha pikka aega rasket tööd ja mitte alla anda. Oma nõrkuseks loeb aga liiga paljude võimaluste jagamist.

«Kui sul on inimestel õigus küsida ja ka vastu vaielda siis, kui oled selle idee neile maha müünud, siis nad panustavad selle elluviimisse tunduvalt innukamalt kui lihtsalt neil kästakse lõuad pidada ja edasi teenida,» rääkis Vihand.

Olete koostöö eestkõneleja ja ühes sellega aidanud ETK ümber kujundada moodsaks kaubandusettevõtteks. Kõige paremini kirjeldab muutust see, et teie nägemusel ei lähe inimene poodi piima, makaroni või apelsini ostma, vaid otsima võimalust valmistada mõnus roog. Ehk kaubandus ei müü kaupa, vaid pakub inimestele elada soovitud elu. Kust jõudis teieni teadmine, et peaks selles suunas minema?

Kaubanduses on turbulentsed ajad ja proovitakse, mida inimesed tegelikult tahavad, katsetatakse formaate. Oleme aastaid nuputanud, katsetanud ja uurinud ning vaadanud muu maailma näiteid ning oleme selleni jõudnud.

Aga selle mõtte viisite Coopi teie või see oli juba seal olemas?

Coop ei ole ainult Jaanus Vihand. Coop on 5500 inimest. Sünergias tekivad uued lahendused, mõtted ja ideed. Ma ei oska öelda, kas see mõte on minu peas sündinud või meil üldine teadmine, aga sõnastus on minu kirja pandud. Coopi kogemused on kindlasti baas, mille pealt see tulnud on.

Samas juht siiski peab seda visiooni tüürima. Kuidas sellist suurt organisatsiooni või suurt laeva nii-öelda pöörata?

Kui ma Coopi läksin 2012. aastal, hakkasime põhimõtete paikapanemisega pihta. Esimesed printsiibid ei olnud seotud sugugi selle visiooniga, kuhu me läheme või mida me teeme, vaid mängureeglite korrastamine. Näiteks üks selline, mille tõttu tõmbasime maha planeeritud kulusid ja investeeringuid miljonite võrra ja samas kirjutasime natuke ka teisi juurde, oli see, et me ei tee mitte ühtegi asja, mille puhul me ei ole kindlad, kuidas ennast tagasi teenib.

Elu on näidanud, et kui teed midagi, mille puhul sa pole päris kindel, kuidas see ennast tagasi teenib, siis see on lihtsalt selline tore asi, mis teeb kellegi elu natukene lahedamaks, aga kokkuvõttes põletad ainult raha ja kulutada inimeste aega. Oleme aastate jooksul umbes 15 sellist põhimõtet kirja pannud, millest oma tegevuses lähtume.

Näiteks enne ametisse asumist mõtlesime, kuidas pressiteates minu võetavaid eesmärke sõnastada. Ütlesin, et hakkame konkurentidelt turuosa ära võtma. Nõukogu liikmed ütlesid selle peale, et ülbe ja pealegi oleme viimastel aastatel turuosa hoopis ära andnud. Mina ütlen, et otse loomulikult hakkame võtma. Ega me siia kaotama tulnud. Me tulime võitma. See on teine oluline põhimõte – me oleme võitjad ja oleme turuvõitluses orienteeritud võidule.

On väga suur vahe, kas su meeskond lihtsalt vegeteerib ja on vaikselt alla andnud või tegutseb selle nimel, et võita. See on ka üks meie edu alustest, et tahame võita.

Kuidas seda võitluslikkust oma inimestesse süstida? Coopi eelkäija, ETK kohta on öeldud, et see oli pigem kohmakas ja vanamoodne organisatsioon, aga plaan on Coop 2026. aastaks miljardikäibega firmaks kasvatada.

Olen oma töös korduvalt pärast ahhaa-momente avastanud ETK vanast ajakirjast, kus see sama asi on omal ajal välja käidud. Tõesti, mingid aastad olid ETK-süsteemile raskemad, aga see ei tähenda, et ta kogu aeg nii kohmakas on olnud. See on olnud aastakümneid Eesti kaubanduse lipulaev, toonud Eestisse esimese hüpermarketi ja palju muud. Eesti esimese vabariigi ajal oli ta Eesti suurim importöör, millele kuulusid kümned tehased vanalinnas ja terved kvartalid. ETK oli üle 100 aasta vinge organisatsioon, millel olid lihtsalt vahel raskemad hetked.

Mis on ettevõtte nii kaugele on toonud?

Organisatsiooni kannustab ja innustab teadmine, et tegeleme väga olulise asjaga. Me mitte lihtsalt ei ütle ilusaid sõnu, mis toovad paari inimese kaukasse järjekordsed miljonid eurod, vaid teenime kohaliku kogukonna ja riigi huve. Kõige lihtsamalt öeldes tähendab see seda, et kõik inimesed, mitte ainult pealinnainimesed saaks elada nii, nagu nad tahavad. Selleks peab neil olema infrastruktuur, kauplused, koolid, kommunikatsioonid.

Teine väga oluline olemuslik erinevus võib-olla see, et tegemist on demokraatliku organisatsiooniga. Coop on nagu Euroopa Liit, kuid osa meie konkurente on näiteks nagu Venemaa või Hiina. Mingil määral on ju Hiinagi täna edukas, aga pikas perspektiivis on edukamad need organisatsioonid ja riigid, kus inimestel on õigus arvata, eksida ja uuesti katsetada.

Te olete öelnud, et demokraatia pole sugugi lihtne, sest see võtab aega, vaja on kannatust ja peab palju läbi rääkima. Ometi on see parem kui teised viisid.

Kui sul on inimestel õigus küsida ja ka vastu vaielda siis, kui oled selle idee neile maha müünud, siis nad panustavad selle elluviimisse tunduvalt innukamalt kui lihtsalt, kui neil kästa lõuad pidada ja edasi teenida. Kui otsene juht ei suuda ära selgitada, miks mingit asja on vaja teha, siis järelikult tehakse valet asja. Siis võib paluda tal uuesti selgitada, küsida üldkoosolekul või tulla minu juurde, mul on uks alati lahti. Me ei taha teha asju lihtsalt sellepärast, et keegi kuskil ütles või mingis raamatus kirjutati.

Coopi eesmärk on saavutada aastaks 2026. käive miljard eurot ja turuosa 40–45 protsenti. Olete selles poolel teel. Kuidas selle aasta alguses läinud on?

Planeerime selleks aastaks 20–30 miljonit käibekasvu ehk üle 600 miljoni eurot käivet. Oleme jätkuvalt valmis kedagi üles ostma, aga kui me ei saa erinevatel põhjustel teha, siis ka orgaaniliselt on võimalik sinnamaani – miljardilise käibeni – jõuda.

Mis ettevõtteid ülesostmine puudutab?

Ennekõike kaubandusettevõtteid, see on meie põhiäri, aga panga (Krediidipanga) ost näitab, et me ei jää ainult põhiäri juurde. Enne teist maailmasõda kuulus tolleaegsele ETK-le paberivabrikuid ja erinevaid tööstusi, nii et ei ole välistatud, et laieneme uuesti muudesse teenusesfääridesse.

Kas panga lisandumine ettevõtjate ringi muutis kuidagi teie tööd keerulisemaks?

Kahtlemata tuli töökoormust juurde. Pank võtab iga nädal minu ajast 8–10 tundi. Pank oli jällegi loogiline areng, nii-öelda ostsime kolm-neli aastat arengus juurde.

Olete öelnud, et teid paneb teistest juhtidest paremasse olukorda see, et teil on harjumus teha väga rasket tööd väga pikalt ja mitte alla anda. Kust see tuleb?

Üks asi on tõenäoliselt mingisugune geenikogum ja esivanemad, mis iga inimese elus teatud rolli mängivad. Teine on kindlasti enda lapsepõlv. Olin kuuene kui isa surma sai ja pidin hästi palju ise füüsilist tööd tegema. Kui sul on vaja asjad ära teha, siis on vaja ära teha.

Kolmandaks on minu pikaaegne tegelemine võitluskunstidega väga tugev enesedistsipliini allikas ja koht, kus õpid kannatlikkust ja austust oma partneri vastu. Ei tohiks kunagi uhkeks minna, nina püsti ajada, vaid peaksid kogu aeg aru saama, et sa ei saa kunagi lõpuni valmis ja alati on väga palju võimalik areneda.

Olete soovitanud võitluskunstide harrastamist juhtidele. Miks?

See hoiab jalad maa peal. Saad aru, et alati on palju õppida ja et ilma hea partnerita ei saa ka ise areneda. Iga juht peab õppima mitte teist maha heitma, vaid ka olema ise heidetud nii-öelda või olema see, kelle peal teine saab harjutada ja areneda.

Võitluskunstides on vöösüsteemid. Kui sain oma esimese taseme musta vöö, kutsus treener meid kokku ja tegi meile selgeks, et me pole nüüd mingid suured võitluskunstide staarid, vaid tublid õpipoisid, kes hakkavad nüanssidele rohkem pihta saama.

Mõnes mõttes tuleb selle vööga vastutust juurde, sest sul on nüüd rohkem teadmisi ja kogemust.

Absoluutselt. Tuleb uutele inimestele teadmisi edasi anda. Sama lugu on juhiga. Juhtimine ei ole keelamine, käskimine, poomine, laskmine. Juhtimine on vastutus inimese õigesti suunamise ja arendamise ees. Tagada keskkond arenemiseks, ettevõtte jätkusuutlikkus. Veel kord, kannatlikkus, kannatlikkus, kannatlikkus ja arusaamine, et ei ole olemas väljapääsmatuid olukordi. Kui oled kannatlik ja ootad õiget hetke ja tunned õigeid tehnikaid, on sul võimalik see olukord ära lahendada.

Kas need teadmised ja need õppetunnid on tulnud sellest, et panetegi omale rüü selga ja lähete matile võitlema?

Võitlemine on võitluskunstides väga väike osa. Tegelikult on see iseloomu, meelelaadi kujundamine. Enamik võitluskunstidega tegelevatest inimestest ei ole päriselus agressiivsed. Nad suudavad ennast paremini kontrollida ja saavad aru, et agressiivsus ei ole õige viis enese väljendamiseks. Aga kui see olukord tekib, siis suudetakse see lahendada.

Ma ei ütleks, et rüü selga panek muudab mind teistsuguseks inimeseks. See ikkagi kujundab mind inimesena, nagu ma ka praegu istun siin, pintsakus.

Tooge näiteid, kus kannatlikkus ja vastase austamine on kasu toonud.

Algusaastatel oleks olnud lihtne mõnel hetkel paanilisel meelolul vallanduda, aga säilitad rahu, mõtled ilusti läbi ja viid asjad ikkagi ellu. Heas ulmeraamatus, Frank Herberti «Düünis» on väga hea ütlus: hirm on mõistuse tapja. Kui sa lasedki endale hirmu või paanika peale, siis mõistus jääb seisma. Sellepärast peadki rahu säilitama ja sama on ärilises situatsioonis, läbirääkimisel või on mingi kriis. Ei tohi hakata sahmima, vaid peab jääma rahulikuks.

Kuidas need õppetunnid igapäevatöös kajastuvad?

Õhtuti on mul komme lasta peast läbi päevasündmused ja õppetunnid. Õppimine on elu lahutamatu osa. Ühel hetkel, kui lähen õhtul magama ja tunnen, et ma pole päeva jooksul midagi uut õppinud, siis tõenäoliselt hakkan surema või olen juba surnud. Õppimine on hästi oluline.

Sul on võimalik õppida isegi oma vihavaenlaselt, kui suudad emotsioonid alla suruda ja ratsionaalselt ennast tema kingadesse korraks panna ja mõelda, miks ta teeb asju nii, nagu teeb.

Tõime tööl mängu anekdoodi. Laps vaatab, kuidas ema praeb peekonit ja küsib, miks ta need tükid pooleks lõikab. Ema ütleb, et ei tea, vanaema tegi kogu aeg nii ja tema käest peaks küsima. Laps läheb vanaema käest küsima. Vanaema mõtleb ja ütleb, et ei tea, miks lapse ema seda teeb, aga vanaemal oli pann väike.

Kogu aeg sisestan töötajatele, et mõtleme natuke teise nurga alt ja ärme oleme sellesama ühe laine peal. Teadlikult esitangi natuke provokatiivseid küsimusi.

Päris hea küsimus võiks siin olla ka «miks»?

Just nimelt. Miks me teeme nii nagu teeme, kuni jõuadki selleni välja, kas seda on tegelikult mõtet teha.

Millised on viimased väärt õppetunnid?

Iga päev saan midagi teada. Kõige rohkem üllatavad mind teinekord inimeste arusaamad maailmast, jätkuvalt ei suuda õhata mõttetu bling-bling'i (kuld ja kard – toim) järele. Meil on majas jõusaal. Sattusin seal kokku laotöötajatega, kes kindlasti teenivad minust oluliselt vähem, aga nende telefon oli minu omast kaks korda kallim. Aga sellises maailmas me jällegi elame ja kui selliseid inimesi poleks, ei oleks terveid tööstusharusid.

Olen ise maalt pärit ja üsna lihtsa maitsega. Mul ei ole vajadust kuidagi käia ja kanda jämedaid kuldkette või kõige kallimate autodega ringi sõita. Eluviisi proovin võimalikult lihtsana hoida.

Kas on juhtimise kontekstis midagi, mida tahaksite juurde õppida või osata?

Inimeste juhtimist ja inimestest arusaamist saab lõpmatuseni õppida. Isegi kui oled jõudnud enda arvates nii-öelda juba musta vööni, siis neid musta vöö tasemeid on võib-olla isegi mitte seitse, nagu tihti on, vaid võib-olla seitsekümmend.

Pean enda nõrkuseks juhtimise juures seda, et kipun andma inimestele võib-olla liiga palju võimalusi. Kümnel juhul kaheksast ei tule sellest midagi, aga kui kahe puhul kümnest suudad nende elu tegelikult paremaks muuta ja neid järgmisele tasemele viia, siis jätkan selle nõrkuse kultiveerimist.

Siit kerkib märksõna «vastutus», sest kõik kuhugi jõudnud on haaranud vastutust. Veriffi juht Kaarel Kotkas küsis Eesti juhtidelt, kuidas panna inimesi rohkem vastutama. Kuidas?

Ma ei tunne, et see meie ettevõttes oleks probleem. Põhjus selleks ongi kultuur – me ei karista seda, kes on eksinud, vaid näeme seda õppetunnina kõigi jaoks ja mitte ainult ebaõnnestumisi, vaid ka õnnestumisi. Meil on kombeks küsida, mis õppisime, et mida me järgmine kord veel paremini saab, mitte võtta edu iseenesestmõistetavalt, et see ongi meie lagi. Nagu võitluskunstide juures, nagu inimeste juhtimises, lage ei olegi olemas ja saad alati teha midagi natuke paremini. Kui sa võtad kõik need väiksed asjad, siis ühel hetkel vaatad, et see rada on nii laiaks läinud ja muutused tunduvad suured. Aga kas on?

Mis kindlasti vastutust surmavad?

Lugupidamatus inimeste suhtes ja teine asi on eeskuju. Mul oli tootmisettevõttes kriis, mis eeldas öö läbi töötamist. Ma oleks võinud öelda «jõudu tööle» ja minema minna, aga kuna tegemist polnud tavapärase olukorraga, siis aitasin neid lihtsamate töödega kogu öö. Pärast seda olid töötajad valmis palju rohkem pingutama, sest said aru, et neist hoolitakse ja nendega ollakse samas paadis, mitte hoopis teises maailmas.

Märksõna «koostöö» on Coopi kasvu saatnud. Kuidas koostööd tagant tõugata-soodustada?

Kui inimesed poleks koostööd teinud, siis istuksime siiamaani koopas lõkke ääres ja joonistasime söega mammuteid seina peale. Ei pea olema sõbrad, aga peavad olema head suhted. Oleme teinud selleks mitmesuguseid üritusi ja tegevusi. See on jällegi midagi, mis ei saa kunagi valmis. Juht peab kogu aeg sellega tegelema ja jälgima, kuidas ta tiimiliikmed omavahel läbi saavad.

Sellega haakub hoolimise teema. Circle K juht Kai Realo küsis, kuidas tööandja saab hoolida. Kuidas?

Erinevatel viisidel. Kunagi mulle öeldi, et ma kiidan oma töötajaid vähe. Selgitasin siis, et ma ei kiida vähe, vaid teistmoodi. Meil on korvpallitüüpi organisatsioon ja tõin selle võrdluse, et kui jalgpallis keegi lööb värava, siis kistakse särgid seljast ja mäng jääb seisma. Korvpalli puhul visatakse korv, siis seal lüüakse patsu ja mängitakse edasi. Ehk iga korvi puhul pole põhjust mängu seisma panna. Kui mängu ära võidad, siis loomulikult tuleb seda tähistada.

See aga on jäämäe veepealne osa. Veealune osa on see, et sa pead sisimas ka tegelikult lugu pidama oma inimestest. Selleni välja, et kui koristaja tuleb sulle kurtma või vajab abi, siis tippjuht aitab teda.

Siin on hea meenutada küsimust, mida teeb NASA koristaja. Mõistagi saadab astronaute Kuule.

Oleme seda näidet ka enda ettevõttes palju kasutanud. Hoolivus ja elu hoidmine igas Eestimaa nurgas ongi meie hoolimine, mida organisatsiooni liikmed teevad seda.

Eelmisel aastal töötasime välja värbamisslogani ja siseturunduseks – Coopis töötavad asendamatud inimesed. Muidu öeldakse, et asendamatuid pole olemas. Meie nägemuses on kõik asendamatud. Ühtegi täpselt samasugust meil kuskilt kunagi asemele võtta ei ole ja kui nad ei teeks oma tööd nii hästi, nagu nad teevad, siis Coopil ei oleks sellist edu.

Tallinki juht Paavo Nõgene küsis Eesti juhtidelt, kuidas motiveerida kolleege parimat tulemust tegema. Kuidas?

See on selline mõnus küsimus, mis on elu mõte ja kuidas leida igavene armastus (naerab – toim) Sellele pole ühest vastust, sest inimesed pole ühesugused.

Paljudel juhtudel peab vaatama seda, et oleks baastase rahuldatud. Kui kõht täis ei ole, siis on sul väga raske selgitada seda, miks on lahe hoida elu igas Eestimaa nurgas või jõuda miljardilise käibeni.

Tippjuhtide motivatsioon on teinekord see, kui ta suudab ületada raskusi ja leida uusi lahendusi, mõne jaoks on motivatsioon see, kui ta saab teha väga rutiinset tööd.

Mis on see teie käivitav jõud?

See on eri hetkedel olnud erinev. Saab teha uue laheda asja või käima panna, toredad kolleegid. Juhte eristabki see, et ta suudab ise ennast motiveerida, kiusatused minema pühkida ja tegeleda asjadega, millega on vaja tegeleda.

Tagasi üles