Tippadvokaat Aku Sorainen: inimesed lähevad ära, kui neile ei meeldi juht

Aku Sorainen saabus Eestisse kohe pärast riigi taasiseseisvumist 1991. aastal, misjärel asutas siin advokaadibüroo, mis kasvas peagi Baltimaade suurimaks.

FOTO: Vallo Kruuser/Eesti Ekspress

«Mul on olnud rõõm töötada noores kollektiivis. Noores kollektiivis on palju entusiasmi. Minuvanustega, ma kardan, entusiasm väheneks ja küünilisus kasvaks,» hindas konkursi «Parim juht 2019» finalist Aku Sorainen, mida on vanadel juhtidel õppida noortelt.

Parima juhi valimise konkursi žürii iseloomustas teid, et lisaks pikaajalistele ettevõtte headele tulemustele paistate silma sellega, et olete loonud ja hoidnud inimeste juhtimise kõrget taset. Kuidas te sõnastaksite seda eesmärki, mida te selle loomisel olete seadnud?

Ma olen oma karjääris eelkõige advokaat ja alles siis ettevõtja. Aga selleks, et realiseerida oma ettevõtjavisiooni, selleks on vaja juhtida. Sealt algas juhi karjäär. Juhtimise eesmärk on saada endaga koos töötama õiged inimesed ja leida õiged kliendid, kellele teha seda tööd ja siis pingutada maksimumini, et hoida need inimesed ja kliendid lähedal.

Kes need õiged inimesed teie silmis on?

Eelkõige inimesed, kes tahavad olla oma valdkonna parimad spetsialistid – alates tugipersonalist kuni advokaatideni – ja kellel on ka eeldused saada parimateks ja kes jagavad meiega ühiseid väärtuseid.

Olete öelnud, et keskpäraseid inimesi ei peaks palkama. Kas see on endiselt teie eesmärk?

Jah. Selleks, et teha tipptasemel firmat, on vaja tipptasemel inimesi.

Kas peate tipptaseme juures silmas mingisuguseid isiksuseomadusi või need on pigem erialased teadmised?

Pikem isikuomadusi. Erialaseid saame firmas koolitada ka töö käigus. Inimene peab olema pidevalt uudishimulik, süvenema asjadesse, tahtma tegutseda proaktiivselt, mitte oodata käsklusi.

Kas on lihtne leida selliseid inimesi?

Väga raske. Aga kui õnnestub selliseid inimesi koos hoida, siis teatud mõttes töötab see nagu magnet – head inimesed tõmbavad ligi ka teisi häid inimesi.

Kas lisaks magnetile on veel viise inimeste leidmiseks?

Võtame väga palju noori otse ülikoolist, tudengid tulevad meile ja töötavad osalise ajaga. Õpime tasapisi neid tundma ja selle käigus tekib valik, kes siis jäävad meie juurde pikemaks ajaks.

See on kõige efektiivsemaks osutunud just nimelt juristide valikul. Aeg-ajalt otsime muidugi nii spetsialiste ka väljaspoolt, kui tahame näiteks midagi uut ehitada.

Te alustasite enda advokaadibürooga üle kahekümne aasta tagasi. Teil oli siis pikk plaan – saada kogu Baltikumi bürooks. Kust see nägemus toona tuli?

See tuli juba mõned aastad varem kui Baltimaad said iseseisvaks. Aastal 1991 tegin magistritööd Lapimaa Ülikoolis ja pidin valima oma magistritööks mingi sobiva teema. Baltimaade iseseisvus tundus päevakohane ja hakkasin uurima sealseid majandusseadusi. Sain küllaltki palju suuri Soome ettevõtted seda spondeerima ja juba õppetöö käigus hakkasid Soome firmad mulle helistama ja andma nõu laienemise ning siin äri asutamise kohta. Sain aru, et see on väga erakordne võimalus. Nii kolisin Eestis 1993. aastal elama mõttega teha terve Baltikumi advokaadibüroo.

Kas te panite omale toona mingi eesmärgi, et mis ajaks see peaks selliseks kasvama?

Nii kiiresti kui võimalik. Aga mul on hea meel, et ma ei ole kunagi kiirustanud tegema asju enne, kui on õiged inimesed olemas. Lõime väikese büroo Eestisse ja esmajärjekorras oli eesmärk minna Lätti, aga kõigepealt leida õige inimene, kes seda tegema saata. Samamoodi laienesime Leetu. Valgevenes võttis neli aastat õige inimese leidmine ja alles siis julgesime sinna kontori asutada.

Mis juhtuks, kui ei läheks õige inimesega, vaid kiirustaksite?

Olen kahjuks näinud palju kliente, kes on läinud sedapidi (kiirustades) oma strateegiat ellu viima ja paraku see on selline koht, kus on suured võimalused minna nii-öelda metsa. Kui alustad vale inimesega, siis see hakkab tõmbama valesid inimesi ligi ja on tõenäosus, et tekivad suured probleemid

Kui pikka ettevaatega te praegu tegutsete?

Üritan kogu aeg teha nagu see ütlemine – ela nagu viimast päeva, aga samal ajal ela nii, nagu elaksid igavesti.

Mida see praktiliselt tähendab?

Äris tegutseme väga pika perspektiiviga.

Olen õnnelik, et mul on võimalus teha neid asju, mida tahan meie firmas teha ja seega üritan keskenduda sellistele protsessidele, projektidele, millel näen püsivat väärtust. Loome vundamendi, lihvime seda, aga ei tee radikaalset muutust. Ehitame nagu Lego klotsidest – klots klotsi haaval.

Mis see vundament on, mida rajate?

See, et oleme integreeritud ühine firma terves regioonis. Meil oli just rebranding'u-projekt ja püüdsime leida, kuidas öelda lühidalt seda, mida teeme. Jõudsime lauseni – connected firm (ühendatud firma – toim).

Selle peale siis ehitame. Harjutame ühes kohas midagi, teeme väikse piloodi ja kui see õnnestub, saame seda korrutada kohe kolmes muus riigis. Esindan põhjamaist mõtlemist, kus ehitame tugevatele ja püsivatele väärtustele, oleme läbipaistev. Eestlastele ei ole see võib-olla nii eriline, aga mida rohkem lõuna poole läheme, seda rohkem selline äritegemise mudel meeldib.

See tähendab siis analüütilist, planeerimist, kaasavat?

Kõike seda. Mitte üleliigset rapsimist ja suhteliselt madalat hierarhiat.

Üritame kuulata, kui kellelgi on mingi hea mõte, ükskõik, mis tema positsioon on. Üritame kannustada inimesi mõtteid välja ütlema.

Kuidas luua sellist kultuuri, et inimesed ütleksid oma head mõtted välja?

Esiteks peab ise eeskuju näitama, ei tohi ülbeks ega uhkeks minna.

Milline tükikene vundamendist on just praegu teie kõige tähtsam teema?

Meil on firmas üle kolmesaja inimese. Neist 200 juristid ja advokaadid, 32 osanikku neljas riigis. Minu ülesanne on juhtida osanike gruppi, et igas riigis kõik töötaks ja firma väärtuste kohaselt strateegiat ellu viidaks. Loon standardit, mida partneritelt eeldame.

Mida see standard ütleb?

Igaühel on omad tugevused. Me ei loo kujutlust, et kõik on väga tugevad kõiges, vaid püüame soodustada olukorda, et igaüks saab areneda oma tugevustega, samas kõikides ülejäänud tähtsates valdkondades peab täitma vähemalt miinimumstandardi.

Kuidas üldse partneriks saab?

Saavad need, kes tahavad saada oma valdkonna tippspetsialistiks ja kellel on selleks eeldused. Lisaks eeldame, et inimesel on potentsiaal saada heaks juhiks.

Ta peab oskama väga hästi teenindada oma kliente ja tal peavad olema õiged väärtused.

Inimesed, kes ei jaga meie väärtusi, ei saa kaua aega meil tegutseda. Näiteks advokaadiäri on kõrvade vahel ja selle jagamine ei ole tüüpiline advokaadile. See oleks nagu enda ärisaladuse ära andmine. Organisatsiooni aga ei saa nii ehitada, kui kõik ei ole valmis kõiki teadmisi kõikidega jagama. Koostöö ja teadmiste jagamine on ülimalt oluline.

Üks suuri ülesandeid advokaadibüroos on, kuidas saada info ja teadmised vanempartnerite peast kätte ja noorempartnerite pähe. Kuidas te seda lahendanud olete?

Räägime sellest, näitame eeskuju, püüame mõõta. Näiteks ei mõõda me tiimide kasumlikkust, vaid seda, kui palju tööd loob keegi teistele tiimidele.

Saame vaadata ka seda, kas inimesed kohtuvad klientidega üksi või kolleegidega. Kui tahad ainult üksinda kohtuda, siis sa järelikult ei taha jagada.

Miks on teadmiste jagamine raske ülesanne?

Osa töötavad selleks, et meeskond muudaks nende elu kergemaks, teeniks teda. Me tahame selliseid inimesi, kes töötavad selleks, et nad saaksid panustada meeskonda, ise infrastruktuuri ehitada, mitte ainult nautida.

See ei ole siis levinud mõtteviis või suhtumine?

Olen 20 aastat näinud vaeva selle ehitamisega. See on ülemaailmne probleem.

Kõik bürood püüavad liikuda selles suunas, et tulemus peituks meeskonnatöös, mitte staarides?

Just nimelt. Muidugi vajame staare ja inimesi, kes oskavad teha hästi seda, mida teevad. Samas ei tohiks tekkida nii-öelda staarisündroom – et hakatakse ette kujutama, et ollakse staar ja teised töötavad tema jaoks.

Kuidas neid staare juhtida?

Kõige parem on see, kui noor ja andekas inimene kasvab büroos staariks, siis ta õpib jagama firma väärtusi. Vahel on probleem, kui võtad mõne staari väljastpoolt, kes on hoopis teise kultuuri esindaja. Neid integreerima hakata on üliraske.

Teil on selline kogemus?

Mitu kogemust.

Mida te sellest õppisite?

Peab olema värbamisel ülimalt ettevaatlik. Peab uurima mitte seda, mida nad oskavad, vaid kuidas suhtuvad asjadesse, milline on nende iseloom, käitumine ja suhtumine.

Töötajate skaala teisel poolel on noored, kes alles sisenevad tööturule. Nende juhtimine on Eesti juhtidele suur proovikivi. Milline on teie kogemus nendega?

Noor põlvkond on küllaltki enesekindel, saanud hea hariduse ja tulevad küllaltki turvalisest keskkonnast ja tugevatest peredest. Neil ei ole enam seda majanduslikku survet kui 15–20 aastat tagasi. Kui nad ei ole rahul, siis võivad ära minna. Nad töötavad pigem selle nimel, et oleks õiged väärtused paigas ja saaks ennast arendada, end teostada.

See on juhtimises väljakutse, et kogu aeg tuleb noortele inimestele anda piisavat tähelepanu, tunnustust, kanda hoolt arenemisvõimaluste eest. Siis on nad valmis töötama ja olema motiveeritud kaua aega.

Tallinki juht Paavo Nõgene küsis saates «Juhi jutud» Eesti juhtidelt, kuidas motiveerida kolleege parimat tulemust tegema. Kuidas?

See hakkab pihta väärtustest. Kas firma põhieesmärk on ainult raha teenimine või midagi suuremat?

Mis on Soraineni advokaadibüroo eesmärk?

Kasvatada heaolu Baltimaades ja Valgevenes selle kaudu, et aitame klientidel olla äris edukad. See on aidanud meil valida kliente ja oleme ka keeldunud klientidest, kel ei ole sama eesmärk. See annab uhke tunde, kui suudame mõnele kliendile öelda: «Sorry, me ei sobi teile.»

Herzbergi motivatsiooniteooria järgi ei ole motiveerimises suuri muutusi. See jagab tegurid hügieenifaktoriteks ja motiveerivateks faktoriteks. Tihtipeale ajame need omavahel sassi. Hügieenifaktorid on kollektiiv ja organisatsioon, väärtused ja juhtimine. Motiveerivad faktorid on tunnustus töö eest, eneseteostus, arenemisvõimalused, vastutus ja saavutused. Need on ka noortele motiveerivad.

Kui hügieenifaktoritega pole hästi, siis inimesed lähevad ära. Neile ei meeldi juhtimine või otsene juht.

Mida on kogenud juhtidel õppida noortelt juhtidelt?

Mul on olnud rõõm töötada noores kollektiivis. Noores kollektiivis on palju entusiasmi. Minuvanustega, ma kardan, entusiasm väheneks ja küünilisus kasvaks.

Mida on noortel juhtidel õppida kogenud juhtidelt?

Kannatlikkust. Head asjad ei juhtu üleöö ja tugeva ehitamine võtab aastaid.

Toidukullerfirma Wolt juht Liis Ristal küsis Eesti juhtidelt, millist nõu nad annaksid 20 aasta vanusele iseendale? Millist nõu annaksite?

Jätka samal teel, ära astu kõrvale.

Soraineni advokaadibüroo kasvu läbib märksõna koostöö. Mis on teie nn kolm tõde koostööst?

Kui meil on vaja firmas kedagi mingit asja tegema, siis vaatame kogu regioonist. Hetkel täidame ühe keskastmejuhi positsiooni ja saame vaadata, kas selle täitmiseks on parim kandidaat Eestis või Lätis. See on lahe probleem, sest andekate inimeste hulk on nii palju suurem. Koostöö annab siin inimesele palju rohkem nii professionaalselt kui elus laiemalt, kui saad töötada kolleegiga välismaalt.

Selle koostöö kaudu suudame palju rohkem kaasata neid teadmisi üle piiri igalt poolt.

Koostöö algab siis inimestest, kes tahavad teha koostööd?

Jah. See hakkab sellest pihta, et hakkad mõtlema, kus oleks keegi, kes saaks minuga sellel teemal arutada, aga ta istub natukene kaugemale kui järgmises toas.

Mis on teie õppetunnid olnud ettevõtte kasvatamisest? Mingil perioodil oli see hästi kiire.

Ülimalt intensiivne kasvuperiood oli 2000. aastate alguses 2008. aasta finantskriisini. Raske oli inimesi leida, igaüks pingutas oma tervise hinnaga. Tagantjärele vaadates kulus see puhkehetk 2008. aastal ära. Võib-olla see päästis tervise, enam ei oleks sellist tempot suutnud hoida. Siis tekkis võimalus hakata nii-öelda firmat koristama. Sealt hakkas tekkima selline tugev struktuuri ülesehitamine. Viimased 10 aastat oleme ehitanud firmat väga professionaalselt.

Kas enam tervisele ei hakka?

Eks natukene liiga palju tööd teha on harjumus ja peaks rohkem mediteerima. Allar Jõksiga (kolleeg ettevõttes – toim) käime aeg-ajalt joogas ja see on väga-väga hea tasakaalustav tegevus. Peaks rohkem käima seal.

Coop Eesti juht Jaanus Vihand küsis Eesti juhtidelt, kas Eestis on palju häid juhte või mitte. Mida teie arvate?

Eestis on täitsa hästi tippjuhtidega, aga vähe on keskastme juhte. See tuleneb haridussüsteemist – proportsionaalselt rohkem inimesi läheb ülikooli ja kui sa sisse ei saa, siis oled läbi kukkunud. See ei ole Eesti jaoks õige suund.

Eesti parim juht 2018, Circle K juht Kai Realo küsis Eesti juhtidelt, kuidas tööl hoolimist välja näidata. Kuidas teie näitate?

Pöörame inimestele tähelepanu ja räägime oma inimestega. Hoolivus võib peituda isegi selles, et pead lahendama olukorra, kus mõni inimene ei sobi juhiks.

Kuulamine kõlab nii lihtsalt. Kas see siis ei ole juhtide jaoks igapäevane?

Juhil on väga kerge uppuda töösse. Juhil on alati laual kuhjuvad ülesanded ja on väga kerge end hõivatuna hoida.

Mida teie teete uppumise vältimiseks?

Mul on komme uute ja ka teiste inimestega lõunal käia.

Eesti juhid on intervjuudes rääkinud ühest teemast, mis kõiki puudutab. Juhi kõhutunne. Mida see teile tähendab?

Kui tunned omad firmat piisavat hästi, hakkab tuleviku suhtes tekkima tunnetus, mida peaks täna tegema ja mille mõju avaldub aastate pärast. Tihti on seda sisetunnet teistele raske selgitada, sellele numbreid või fakte toetuseks leida. Kui suudad siiski veenda teised end järgima, siis hiljem nähakse, et tehtu oli õige.

Tagasi üles