Kui Karen Hester Briti õllefirmasse Adnams koristajaks tuli, polnud tal pisimatki plaani ettevõtte etteotsa pürgida: «Ma otsisin õhtust tööd, et olla päeval laste jaoks olemas.»
Pereema sundimatu kerkimine koristajast juhatusse
10. jaanuar 2015, 19:16
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Kakskümmend kuus aastat hiljem juhatab ta Adnamsis kogu tööd ning saab peatselt juhatuse liikmeks, kirjutab Financial Times.
Kareni potentsiaali märgati pärast tema tõusu ostujuhi alluvusse, mis sündis sel lihtsal põhjusel, et lapsed läksid kooli ning päevaplaan vajas muutust. Ning «koristamise osas kaebusi polnud».
Oma uues rollis kohtus Karen Andy Woodsiga, kes on nüüdseks tõusnud tegevjuhiks kuid vastutas tol ajal tarneketi eest.
Woods pani tähele, kuivõrd oskuslikult korraldas Karen tema ametiauto ostu ning uuris lähemalt alluva tausta kohta. Saades teada, et Karen kvalifitseerus 17-aastaselt armees teenides raskeveoki juhiks ning teenis rekordiliselt lühikese ajaga ära kaks kõrgemat auastet, kutsus ta Kareni transpordiosakonda ja tegeles ise tema väljaõppega.
«Pealtnäha polnud Karen üldse tulevase ärijuhi moodi, kuid ta torkas silma oma püsivuse, õpihimu ja sügavuti süvenemisega asjadesse,» ütleb Woods.
Kasutamata talentidega inimesi leidub kõikidel elualadel, kuid paljud organisatsioonid ei suuda töötajate tõelisi võimeid märgata või hinnata.
Tihti ei suuda juhid uskuda, et keegi võiks kerkida esile täiesti ebatavalisest taustast. Samuti tekitatakse tihti tõkkeid isikutele, kes ei vasta teatud stereotüüpidele – näiteks ei pruugi lugeda mitte niivõrd inimese akadeemiline haridus (diplom), kuivõrd energilisus, emotsionaalne küpsus, võime probleeme lahendada ja kiiresti õppida.
Kuidas selliseid inimesi enda keskel «avastada»?
Näiteks võiks luua erinevaid teid tippu ja panna töötajaid eri olukordadesse, et näha kuidas nad sellisel juhul toimivad.
Samuti võiks julgustada ükskõik kui «madalal pulgal» töötajaid käima välja mõtteid selle kohta, kuidas firmas midagi paremini võiks teha.
Samuti – nagu näitab Whartoni ärikooli poolt läbiviidud uuring, ei pruugi ekstraverdid üldsegi olla parimad juhid. Nagu näitavad nende uurimistulemused, saavutavad vaiksed «mõtleja» tüüpi juhid tavaliselt paremaid tulemusi.
2010. aastal tehtud uuringu järeldustest võib lugeda, et vaiksed juhid olid vastuvõtlikumad oma meeskonna liikmete ideedele. Ekstroverdid rääkisid kogu aeg ise.
Mõned firmad panevad juhte otsides hoolikalt tähele, kelle juures firmas nõu küsimas käiakse.
Ka ülalmainitud Karen Hester on tänu oma ebaharilikule karjäärile lugupidav igat masti inimeste suhtes. «Ma ei pane kunagi neid sinistes tunkedes laotöölisi nähes enda jaoks paika, et nemad küll sellist tööd ei jagaks nagu särgi ja pintsakuga rahvas.»