Ettenähtud kursil püsimiseks peavad ettevõtted oma töötajaid hindama, see ei peaks aga töötaja jaoks olema negatiivne kogemus, kirjutab Majanduspartner OÜ juhtimiskonsultant Toomas Türnpuu.
Juhtimiskonsultant: töötaja hindamine peab tekitama positiivset pinget
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Hindamisprotseduurist tuleneb pinge peab olema positiivne ja motiveeriv. Kõigest sellest, mis töötajas võib tekitada negatiivset, alavääristavat ja demotiveerivat, tuleks loobuda.
Kas see hindamisprotsess peab olema formaliseeritud ja läbiviidama konkreetsete hindamisprotseduuride ja keeruliste meetoditega, on organisatsioonisiseste valikute küsimus.
Igal tootel ja organisatsioonisisel juhtimismeetodil on oma elukaar. Juhul, kui hindamisprotsessi on organisatsioonisiseselt muutunud tüütavaks rutiiniks, ei suuna töötajaid organisatsioonivajaduste ja eesärkide täitmisele ja selle läbiviimise ainukeseks eesmärgiks on igaaastaste nn kohustuslike arenguvestluste vormide täitmine ja personaliosakonna töötajatele töö leidmine, juhul kui organisatsioonis töötavad juhid võtavad hindamisprotseduuri kui tüütut ja mõtetut töökohustust, aga mitte võimalust ja väärtuslikku aega oma töötajate ja alluvate probleemidega tegelemiseks, ei ole antud tegevus eriti otstarbekas.
Tuleb meeles pidada, et formaliseeritud hindamistegevus on juhtidele töö- ja ajamahukas. Sellisel juhul tuleks formaalsest ja ülebürokratiseeritud hindamisest loobuda, mis ei tähenda seda, et juhid enam oma alluvatega ei suhtle ja tagasidet ei anna. Kogenud juhtidel on uks töötajate ärakuulamiseks alati lahti, nad on kursis oma alluvate tööalaste saavustuste ja isikliku elu probleemidega, tegelevad pidevalt organisatsiooni eesmärkide ja kavandatavate tegevuste tutvustamisega.
Seega pooldan pigem inimlikku igapäevast juhi- alluva silmast silma suhtlust ja pigem individualiseeritud, kui bürokraatliku lähenemist. Ei olegi vist harv olukord, kui alluv ja juht arenguvestlusel kohtuvad (või ei kohtugi) ja mõlemad arvutis formulare täidavad, tõstmata pilku arvutiekraanilt.
Hindamissüsteemi väljatöötamine eeldab esmalt hindamise eesmärkide ja koostisosade paikapanemist, teiseks hinnatavate ja hindajate ringi piiritlemist, kolmandaks hindamisnäitajate ja –meetodite väljatöötamist ning neljandaks eesmärgipärast hindamisprotseduuride ja tulemuste sihipärast kasutamist töötajate töösoorituse hüvitamisel.
Organisatsioonisisese hindamise ja mõõdikute väljatöötamine, hindamistulemuste sidumine töö - ja palgakorraldusega on organisatsioonisiseste valikute küsimus, kus jällegi ei ole ühest retsepti ja ühest soovitust anda. Sobilike lahenduste väljapakkumine organisatsioonile sõltub organisatsiooni eesmärkidest, arengufaasist, tegutsemisvaldkonnast, personalivaldkonna arengust organisatsioonis, organisatsioooni ajaloost jms faktoritest, mille analüüsimise tulemusena arendatakse välja organisatsioonile ainuomane ja sobilik töötajate hindamise - ja mõõdikute süsteem. Millisel määral ja kuidas töötajate hindamissüsteemist tuleneb töösoorituse hindamine ja selle sidumine organisatsiooni palgakorraldusega, on eraldi teema.
Majandusorganisatsiooni kõikide töötajate panus mõjutab majandusorganisatsiooni töö toolikkust, konkurentsivõimet ja edukust. Majandusorganisatsioon on eelkõige seal töötavad inimesed, nende oskusteave ja motiveeritus. Edukas majandusorganisatsioon on turvaline tööandja, pakkudes arenevat töökeskkonda ja makstes konkurentsivõimelist palka. Organisatsiooni edukusel ja tema konkurentsivõimel on selge korrelatsioon töökeskkonna ja ettevõttesisese mikrokliimaga.
Hindamine on protsess, kus hindamisprotsessi käigus võrreldakse töötaja töötulemusi standardi, eesmärkide, tööülesannete, plaanide jms.