Koolitaja Raimo Ülavere kirjutab oma blogis sellest, kuidas on töötada Tallinna Kaubamajas. Kui kaubandusettevõtetes on tööjõuvoolavus ajast-aega probleem olnud, siis selles firmas on lausa iga neljas töötaja pikaajalise staažiga.
Kuidas oleks töötada Tallinna Kaubamajas?
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Sellist ajalugu ja järjepidevust pole Eestis just paljudel organisatsioonidel ette näidata. Ja paljudel pole ette näidata ka sellist pühendumuse, kogemuse ja värskuse kombinatsiooni, mida õhkub Kaubamaja inimestega suheldes. Mulle Kaubamaja meeldib, võib-olla just selle omalaadse paradoksi tõttu – uus ja vana, kogemus ja värskus, ajalugu ja innovatsioon. Mis Kaubamajas toimub, küsisin firma teenindus- ja personalijuhilt Piret Suitsult.
Väärtused. Nende juurde tuleb Suits oma jutus üha uuesti tagasi. Väärtustest alustatakse siis, kui jutt on turundusest, väärtused võetakse aluseks juhtide kompetentsimudeli loomisel, väärtused on laual ka värbamise juures.
Juhtimine. Kaubamajas on loodud juhtide jaoks kompetentsimudel (nagu öeldud, lähtudes väärtustest). Ent ehkki seda on juhtkonna tasemel arutatud, siis kommunikatsioon kõikidele juhtidele seisab veel ees. Mudeli rakendamise eesmärk on kommunikeerida organisatsiooni ootusi ja teisalt testida ka hetkeseisu. Juhtimine ja juhtimise põhimõtted ja sellega seotud temaatika pole kaubamajas kuigivõrd formaliseeritud. Võib-olla ka selle pärast, et juhte on organisatsioonis vaid veerandsada.
Värbamine. Kaubamaja värbamisloogika on kolme osaline: väärtustele vastavus, ametikoha profiilile vastavus ning n.ö lisad – keeled jne. Ja organisatsioonis eelistatakse reeglina sisemisi kandidaate, kasutatakse nii konkursse kui ka suunatud pakkumusi.
Inimeste arenguga tegelemine. Kaubamajas üritatakse töötajatele lahti rääkida nende võimaliku karjääri võimalikud sikk-sakid. Ning rahulolu arenguvõimalustega on töötajate tagasiside järgi hea. Sellist lahti rääkimist peab organisatsioon oluliseks just noorte jaoks ja valdkonnas, kus töötajate voolavus on tavapärasest kõrgem.
Iga inimesega peetakse kord 1,5 aasta jooksul n.ö formaalne arenguvestlus, kust samal ajal kogub ka organisatsioon infot ja töötajate arvamusi. Vahepealsel ajal on ootus juhtidele, et nad tegeleksid inimeste juhendamise ja toetamisega. Seda, kui palju ja kes mil moel seda päriselt teeb, ei kontrollita, see on juhi enda vastutus. Samas on töötajate küsitlustes sees konkreetsed punktid, saamaks ka tagasisidet juhtide kohta. Näiteks «Kas juht on mind viimase 7 päeva jooksul tunnustanud?»
Tulemuspalk. Kõik töötajad on seotud tulemuspalga süsteemiga. Süsteem ise jaguneb kaheks: inimesed, kes on seotud kuupõhise programmiga (teenindus, ladu, tootmine) ning inimesed, kes on seotud hooaja põhise programmiga (kontor, juhid, kaubandus).
Et kuupõhist tulemuspalka saada, peab olema täidetud eeltingimus: 95 protsenti piirkonna või üksuse kuueelarve ärituludest peab olema täidetud. Seejärel jaguneb tulemuspalk umbes proportsioonides 60:40 meeskondliku ja personaalse tulemuspalga vahel. Viimast saab töötaja siis, kui on täidetud ka personaalsed eesmärgid. Tulemuspalga suurus võib olla vahemikus 5-50 protsenti palgast.
Et hooaja põhist tulemuspalka saada (makstakse välja kaks korda aastas) peab olema täidetud eeldus 95 protsenti firma eelarve EBIDTAst («maja eelarvest» ehk firma on Kaubamajas «maja»). Edasi sõltub tulemustasu suurus personaalsete/meeskonna eesmärkide täitmisest (eesmärke on tulemuskaardil kuni 3: äritulemused, kliendirahulolu aspekt, protsesside efektiivsus ja areng) ning võib jääda vahemikku 5-50 protsendini palgast.
Kaubamajas on veel üks tulemustasu liik, mis puudutab ainult teenindajaid – teeninduskvaliteedi preemia. Mõõdik on testostjate tagasiside ja osakonna keskmine tulemus kokku. Preemia on kõikidele ühtne ja see makstakse välja kord kvartalis, toidumaailmas kord poolaastas.
Tulemustasu mõõdikute ja hindamise sageduse aluseks on töö ja eesmärkide olemus, kuidas on mõistlik teha kokkuvõtteid ja saada objektiivne pilt eesmärgi täitmisest. Subjektiivseid mõõdikuid, nt. juhi hinnang, on Kaubamajas minimaalselt – neid on eesmärgipuus rakendatud osaliselt kontoritöötajatele, kellel konkreetne projekt juhtida ja mis võimaldab hinnata, kas eesmärgid said täidetud.
Tulemuspalga tulevikust rääkides ütleb Suits midagi intrigeerivat: kui on kõik õiged inimesed tegemas õigeid asju, siis võib tulemuspalga osakaal väheneda või siis neist võidakse üldse loobuda.
Mis on sel aastal kõige tähtsam?
· Pühendumuse kasv (ehkki siseküsituse järgi on see niigi tublisti üle Eesti keskmise)
· Juhtimise kvaliteet
· Koostöö ja infovahetus
Kõik see peaks väljenduma kokkuvõttes ühes: eeskujulikus teeninduskultuuris. Muuseas, kui peaksid Kaubamajja juhi rolli tööle sattuma, siis tasub meeles pidada, et 1/4 inimestest on pikaajalise staažiga. Ja neile läheb väga korda, kas inimestest hoolitakse, kas inimest austatakse. Üks võimalus juhi kvaliteedi mõõtmisel on aga töötajate jaoks erakordselt lihtne ehk et «kas ülemus ka tere ütleb?»