Kaotaks õige arenguvestlused – lõplikult!

Arenguvestlus.

FOTO: SCANPIX

Juhtidele on arenguvestluste pidamine tüütu koorem, mida sageli tehakse vaid «linnukese» pärast. Töötajatele on see ärevust tekitav ebameeldivus, sest jälle mõõdetakse nende tulemusi, pannakse neid edetabelitesse, jaotatakse kastidesse.  90ndatel Eestisse imporditud arenguvestluste idee on jõudnud tänaseks kriisi ning sellepärast tuleks senisel kujul arenguvestluste pidamine lõpetada, kirjutab koolitaja Raimo Ülavere oma blogis.

Ma ei tea kedagi, kes ootaks arenguvestlust ja sageli sellega kaasnevaid mõõtmisi, kalibreerimisi, tugevuste-nõrkuste ülevaatust positiivse ootusega. Muuseas, kriisis ei ole arenguvestlused ainult Eestis, see on terve läänemaailma organisatsioonide probleem. 21. sajandil, teadmustöötajate sajandil ei tundu 19. sajandi lõpu teadusliku juhtimise aegadest pärit «inimressursi» mõõtmise ja arendamise meetodid lihtsalt enam ajakohased.

Samas pole juhid ega organisatsioonid tihti valmis selleks, et hindamine, kalibreerimine ja tulemuste mõõtmine alatiseks lõpetada. Ja paradoksaalselt ja kahetsusväärselt on ideele lõpetada arenguvestlused reaktsiooniks hoopis see, et kuna süsteem ei tööta, siis üritatakse seda lihvida ja täiustada. Teha veelgi parem kompetentsimudel, üritada veelgi täpsemalt inimesed ära mõõta ja edetabelisse panna, lihvida arenguvestluste mudelit ja «motiveerida» rohkem juhte vestlusi pidama. Jah, on räägitud sellest, et äkki peaks keskenduma ikka inimese tugevustele ja vestlema rohkem vabas vormis ja teha kaks korda aastas jne. Ja ometi, see pole muutnud asja olemust – kord-kaks aastas peetavad arenguvestlused ja inimeste mõõtmised oma praegusel kujul ei aita oluliselt kaasa ei inimeste arengule ega juhtide tööle. Mis siis teha?

Mõtleme korraks hüpoteetiliselt, unistades, veidi end igapäeva elust lahti rebides – mis oleks kui kaotaks arenguvestlused ja inimeste mõõtmisel praegusel kujul üldse ära? Mis siis juhtuks? Tekiks kaos ja anarhia? Võimalik. Aga võib-olla ka mitte. Sest see on see suund, kuhu organisatsioonid läänes on liikumas. Näiteid? Aga palun.

Adobe Systems Inc on üle 11 000 töötajaga korporatsioon, kes valmistab ilmselt sullegi oma arvutist tuttavaid tooteid – Adobe Acrobat,  Adobe Reader, PDF, Photoshop jne. Tegemist on suure firmaga, kes 2011ndaks aastaks vajas tugevat strateegia muutust, suunatuna enam internetiga seotud toodete tegemisele. Ning kelle üheks peamiseks takistuseks sai arenguvestluste ja inimeste mõõtmise süsteem. See lihtsalt ei sobinud enam töö ja keskkonnaga, kus firma tegutses. Kord aastas tehtav mõõtmine ja vestlus ja inimeste edetabelite tegemine polnud paindlik, ei tekitanud ega kasvatanud pühendumist, ei suunanud inimesi uude strateegiasse panustama ning ei arendanud ka oskusi ja kompetentse, mis olid vajalikud uues olukorras hakkama saamiseks, räägib firma HR juht Donna Morris. Tema hinnangul lahkus kohmaka inimeste arendamise süsteemi tõttu igal aastal 2-3 protsenti inimestest, kellest oleks võinud saada firma jaoks tipptegijad – kui poleks olnud inimeste «kastistamist».

Morris kirjutas oma kahtlustest vestluste-hindamiste süsteemiga ka firma intraneti blogis ja sellest sai üks kõigi aegade enim loetud postitusi. Tuli ka jätk – töötajate rahulolematuse laviin oli suur ja üks olulisemaid, mida välja toodi, oli tagasiside ja tunnustuse puudus. Aastavestluste süsteem ei suutnud seda tühimikku kuidagi täita.

Niisiis oli Morrise ja juhtide reaktsioon olukorrale: me lõpetame aastavestluste pidamise, inimeste hindamise ning üle mõõtmise. Ja kutsusid selle asemel ellu nn check-in vestluste süsteemi. Mis sisuliselt seisneb selles, et iga juht otsustab ise, millal, mil moel ja kui sagedasti ta inimestega vestleb. Teemaks on konkreetse inimese konkreetsed eesmärgid, eelkõige tema tugevused, mida ta hästi teeb ja mida võiks rohkem teha. Ja oluline on rõhuasetus – iga inimest võrreldakse tema enda eesmärkidega, mitte sellega, kuidas saavad hakkama tema kolleegid.

Kas eespool kirjeldatu oleks Eestis võimatu? Ei usu. Sellisel moel inimeste arendamist aidates on nii mitu positiivset külge. See on ajakohane (ei pea ootama aasta lõpuni), lähtub töötaja ja juhi suhtest ja isikupäradest, on sageduse tõttu mõjus ja nii liigub vastutus inimeste ja töö eest jälle sinna, kus ta olema peaks, st juhtidele ja inimestele endile.

Ent miks on siis nii raske olemasolevast süsteemist lahti lasta? Pakun mõned põhjused:

·        Sest tippjuhtidele ja personali inimestele tundub, et nii kaob kontroll inimeste üle.

·        Juhtide ja personaliinimeste töö sisu muutub enam vormist (mis on lihtne) sisuliseks (mis on raskem)

·        Inimeste arendamise tööd on raskem mõõta.

·        Ja ehk tähtsuselt viimane pole ka põhjus, et personaliinimeste roll inimeste arendamisel väheneb, või vähemasti muutub.

·        Ja siis veel, et «meie juhid pole valmis» ja «meie inimesed pole valmis». 

Tagasi üles
Back