Karjääritõus spetsialistist juhiks tundub olevat nii lihtne ja iseenesestmõistetav. Ometi kõrbevad paljud tublid spetsialistid juhtidena. Ere Koolituse partner Mart Raik kirjutab, miks on see nii ja mida peaks vastne juht ses olukorras ette võtma.
Juhtimiskommentaar: miks juhtideks edutatud spetsialistid tihti «kõrbevad»?
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
On tavaline lugu, et heale spetsialistile pakutakse edenemist karjääriredelil ja kohta keskastmejuhina. Ametitõus on kui tunnustus senisele heale tööle. Esimesel tööpäeval juhina aga muutub kõik. Uus juht saab kiiresti aru, et nüüd ei hinnata teda enam mitte tema enda, vaid teiste tegude järgi. Seni oli kõik paigas – ta tegi head tööd ning teda tunnustati selle eest. Nüüd aga ei ütle talle enam keegi, et ta tubli on, sest tema üksus või osakond tervikuna ei tee kaugeltki nii head tööd, kui ta ise tegi. Teinekord on aga hoopis vastupidi – kiita ja preemiatki saab mõne pisiasja eest, mis ilma tema enda pingutuseta kätte on tulnud. Nüüd venivad päevad pikaks ja teinekord ei saa õhtul isegi aru, mille peale see tööpäev siis kulus.
Muutusest arusaamiseni jõudmiseks läheb siiski tükk aega – algatuseks kulutatakse hea hulk energiat ja vahetult enne seda, kui saabuks õudne lõpp, tuleb taipamine….
Kui inimesel on mahti ja oskust olukorda analüüsida – just nimelt kui on – , siis saab ta aru, et tema erialaseid oskusi ei peeta firmas enam nii tähtsaks kui varem. Selle asemel hindab tippjuht nüüd hoopis tema oskust juhtida inimsuhteid. Hindab seda, kuidas ta inimestega läbi saab, kui palju ta jõuab oma alluvatega rääkida ning kuidas ta iseendast ja oma rollist firmas aru saab.
Seda on muidugi võimatu täpselt mõõta, aga mitmed juhiks saanud inimesed on öelnud, et omaduste-oskuste-teadmiste osatähtsus, mis aitasid spetsialistina edu saavutada, on langenud vähemalt 50 protsenti. Kui mitte veelgi rohkem. Paradoksaalne on ka, et kõik eeldavad, et uus juht on sama hea spetsialist edasi.
Ja kui juhiks edutatu kohe ei taipa, et tema spetsialistioskused maksavad nüüd poole vähem, teeb elu talle selle varem või hiljem valusalt selgeks.
Hea spetsialisti puhul vaadatakse sageli läbi sõrmede, kuidas ta juhtide või kolleegidega läbi saab. Keskastmejuhina on aga tähtsad tema suhted nii alluvate, tippjuhi kui teiste keskastmejuhtidega. Sest ükski osakond ei eksisteeri ju vaakumis, tahad sa seda või mitte.
Ideaalis ütleb muidugi tippjuht täpselt, millise eesmärgi ta oma uuele keskjuhile püstitab, millise kvaliteediga tulemust ootab ja millised on ootused keskjuhi professionaalsetele oskustele. Ja annab talle ka vajalikud ressursid.
Tegelik elu on aga hoopis midagi muud. Sageli ei saa uus keskjuht ise ka aru, mis talle inimsuhete juhtimisel kõige raskem on, ja aru ei saa ka need, kes teda sellele kohale palusid või meelitasid. Ning ka kolmas pool – alluvad – ei aita oma juhti. Üldjuhul on nad lihtsalt äraootaval seisukohal, aga mõnikord teevad uue juhi elu veelgi raskemaks.
Mida siis uus keskjuht sellises olukorras tegema peaks? Ega otsest retsepti polegi. Aga elu on näidanud, et tal tuleb tegeleda võrdselt kolmel järgneval töörindel:
Alluvad. Kõige tähtsam on motiveerimine ja meeskonna moodustamine. Kõigepealt tuleb endale selgeks teha, mis on osakonna või firma eesmärk ning siis seda ta teistele öelda.
Mõni inimene ei tule sinuga kaasa ega hakkagi tulema – sellesse ei tohi isiklikult suhtuda ja seda tuleb võtta kui paratamatust.
Tippjuhtkond. Keskjuhil peab olema selge arusaam enda ja oma üksuse osast ettevõttes. Ehk siis sellest, mida tippjuht keskjuhilt õieti ootab. Ei tasu arvatagi, et tippjuht kohmab seda ise välja ütelda. Keskjuhi asi on tippjuhiga oma osakonna asju arutada, et too oleks tegelikust olukorrast teadlik. Vastupidine kommunikatsioon paraku sageli ei toimi.
Teised osakonnajuhid. Nagu öeldud, ei tööta ükski osakond vaakumis. Keskjuht ei tohiks iseenesele liiga suurt tähtsust omistada, aga ka mitte ennast alahinnata. Ehk oluline on mõelda läbi, kus on loomulik teistele osakondadele vastu tulla ning kus tuleb öelda ei, kui tekib tunne, et sulle pähe astutakse.
Omamoodi tasakaalus tulemuskaart. Tundub nii lihtne see kõik ongi, kui see paberile panna. Ning uskumatult raske, kui ise selles olukorras oled.