Miks sai Hansapangast tavaline ettevõte?

jaga E-post prindi artikkel saada vihje Loe ja lisa kommentaare

Hansapanga nimevahetus polnud ühe kaubamärgi asendamine teisega, selle varjus on muutunud kogu ettevõte.

FOTO: Liis Treimann

1991. aastal asutatud Hansapank on olnud pikka aega Eesti imetletuim ettevõte. Tema kasv ja kasumlikkus on olnud muljetavaldavad. Teda on tunnustatud kui Eesti kõige konkurentsivõimelisemat ja mainekamat ettevõtet. Hansapanga kliendiks olemine on olnud prestiižikas.

Hansapanga esimesed juhid Hannes Tamjärv, Jüri Mõis, Rain Lõhmus ja Heldur Meerits on olnud uue ajastu juhtide eeskujud. Hansapanka igaüks tööle ei saanud ja kes sinna võeti, pidas end väljavalituks. Veel 2007. aastal oli Hansapangas kõnepruuk, et siin töötatakse teistmoodi kui ülejäänud Eestis, kirjutab www.juhtimine.ee.



Praegu on tegu tavalise pangaga teiste seas. Tema teenuste skaala ja kvaliteet ei eristu enam konkurentide omast. Eeskujuks tuuakse tema minevikulugu, mitte hetkeseisu.



Kuidas ja miks see nii juhtus?
Kuidas Hansapangast sai tavaline ettevõte?


Esimene väliselt nähtav tõsine murdepunkt Hansapanga tegevuses oli 1998. aastal, mil Rootsi osalusega FöreningSparbanken (Swedbank) omandas Hansapanga aktsiaemissiooni käigus üle 50 protsenti aktsiatest. «Polnud valikut,» meenutas Indrek Neivelt, kes asendas rootslaste tagandatud Jüri Mõisa. Samal ajal lahkus ka Rain Lõhmus.



2002. aastal lahkuvad Hansapangast mitmed hinnatud juhid – krediidiriski juhid Margo Karp ja Aivar Rehe, IT-juhid Vilve Vene, Liivi Kompus, Heiki Kübbar ja Katri Trahhov ning jaepanganduse juht Ruti Einpalu.



2005. aastal tegi Swedbank Hansapanga vähemusaktsionäridele ülevõtmispakkumise ning nüüdseks on Hansapank Swedbank Grupi 100protsendiline tütarettevõte. 12. aprillil 2005. aastal teatas Indrek Neivelt, et «see ei ole enam see pank,» ja lisas, et talle «ei paku huvi töö uutes oludes rootslaste tugeva juhtimise all». Tegelikult oli ta kaalunud pangast lahkumist juba pikemat aega. Viimase tilga karikasse lisas Swedbanki otsus võtta pank täielikult üle, eestlasi sellest eelnevalt informeerimata.



Nii on paljud ettevõtjasoonega juhid Hansapangast lahkunud, teatades, et motivatsioon on kadunud. Kuid Hansapanga nõukogu aseesimees, Rootsi Swedbanki ametnik Anders Sahlén vastas sellele külma rahuga: «Inimesed tulevad ja lähevad, nende vahetamine peabki kogu aeg käima. See on ka Swedbankis nii.»



2008. aasta sügisest sai Hansapangast Swedbank. See solvas Tiina Mõisa niivõrd, et ta võttis osa oma raha Hansapangast ära.


Nii sai otsa Hansapanga kui Eesti seni kõige väärtuslikuma ettevõtte ajalugu. Edasi kõlab ühe Rootsi kontserni ajalugu.



Miks Hansapangast sai tavaline ettevõte?


Hansapanga edu rajanes alguses tehtud õigetel valikutel. 1990. aasta sügisel seisis Rain Lõhmuse projektis kirjas: «Kuigi Eestis on viimastel aastatel loodud mitmeid uusi panku, puudub hetkel ometi nüüdisaegne, mitmesuguseid ja sealhulgas rahvusvahelisi teenuseid osutav pank.»



Panga sihtrühmadeks valiti ettevõtted ja «suuretululised üksikisikud-kodumajapidamised». Uue panga tooted pidid olema Eestis seniolematud ning lähtuma sellest, mida klientideks tulevatel ettevõtetel ja eraisikutel parajasti tarvis läheb.



Juba siis seati nelja-viie aasta eesmärgiks jõuda Eesti kahe-kolme suurima panga sekka. Selliste valikutega tegi Hansapank panuse kirsinoppimisele – ärimudelile, mis osutus enneolematult edukaks.



Nende kolme valikuga – rahvusvahelised teenused, nüüdisaegne ettevõte ja turuliidriks saamine – täitis Hansapank strateegiaklassiku Michael E. Porteri kuulsat kolme strateegia printsiipi. Esiteks peab sul olema õige eesmärk – siht saavutada konkurentidest suurem kasumlikkus.



Teiseks pead sa looma klientidele konkurentidega võrreldes eristuvat väärtust. Ja kolmandaks pead sa kujundama oma ettevõtte – väärtusahela – teistsugusena, kui see on sinu konkurentidel, nii et see võimaldab sul pakkuda oma klientidele unikaalset väärtust.



Kui Porter sõnastas need printsiibid juba 30 aastat tagasi, siis praegune tarkus ütleb, et neist kolmest printsiibist raskeim on viimase saavutamine – teistmoodi tegutsemine. Praegune tarkus ütleb, et teistmoodi tegutsemise aluseks on ärimudeli innovatsioon, millega Hansapank väga edukalt hakkama sai.



Teistmoodi tegutsemise olemuse võtab tabavalt kokku 2007. aasta sügisel Priit Põldoja: Hansapangal on kolm selget konkurentsieelist – kliendisuhe, jaotusvõrk ja bränd, mida on väliselt näha ja mida on suhteliselt keeruline kellelgi kopeerida.



Neljas, mida on veel raskem kopeerida, on ettevõtte kultuur, mis on hästi ettevõtlik, tulemusele orienteeritud, avatud ja tahab olla võitja. Just siia koer maetud ongi. Lahkujad juhid heidavad justkui ühest suust pangale ette motivatsiooni kadumist, kuna rootslased ei arvesta eestlastega ja pank ei paku arenguks uusi väljakutseid.



Ehk ettevõtlik ja tulemuslik organisatsioonikultuur, mida konkurentidel on kõige raskem kopeerida, on Swedbanki emaettevõtte tegevuse tõttu Eesti tütarettevõttes kadumas. Naiivne oleks loota, et Swedbank võtab üle Hansapanga kultuuri. Kultuuri muutmine käib ülevalt alla. Tütarettevõte ei saa muuta emaettevõtte kultuuri.



Selles valguses on tegelikult juba alates 1998. aastast olnud Hansapanga ainus töötav lahendus kohaneda Swedbanki kontserni strateegiaga ja võtta üle kontserni struktuurid, süsteemid ja kultuur. Seda joont on rootslased ajanudki. Ja neil on olnud õigus, sest kontserni edu aluseks on sünergia loomine ja suurendamine teenuste ja tegevuste sidumisel.



Hansapangast on saanud tavaline ettevõte paljude teiste seas, sest temast sai suure rahvusvahelise kontserni üks tütarettevõte. Tütarettevõtte innovatsioon on pisiuuendused, mitte ärimudeli innovatsioonid.



Tänu sellele viimasele sai Hansapangast edulugu. Kuid ärimudeli innovatsiooni ei saa kontsern lubada ühelegi oma tütarettevõttele. Kui veel 2008. aasta oli Hansapangale innovatsiooniaasta, siis küllap on 2009. aasta efektiivsusaasta. Ja nii ka järgnevad aastad.



Kas ja mis ettevõte asub Hansapanga asemele Eesti majanduse imetletud lipulaeva rolli, näitab aeg. Kes sellest unistab, õppigu Hansapanga ärimudeli eduloost 1990.–1997. aastal. Samuti õppigu ta põhjustest, miks Hansapanga ärimudel ei uuenenud. Kuid see on juba teine lugu.



P. S. Huvitav, millise ärimudeliga tuleb turule Rain Lõhmuse LHV pank?

Tagasi üles