Meeskondade suhete poolel pole suurimad probleemid lahvatavad konfliktid või egotsentrilised staarid. Meeskondade suurim probleem tundub olevat… konfliktide puudumine.
Miks näiline harmoonia meeskondades pole tegelikult hea
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Koolitaja Raimo Ülavere kirjutab oma blogis, miks just konfliktide iga hinna eest vältimine meeskondades pole parim taktika ja kuidas näilisest harmooniast lahti saada.
Paljudes meeskondades tundub valdav seisund olevat kunstlik harmoonia – «mina ei trügi sinu kapsaaeda, sina ei trügi ka minu kapsaaeda». Meeskonna olulisim eesmärk on mitte teha head tulemust (ehkki jutuna räägitakse muidugi muud), vaid hoida liikmete vahelist harmooniat. Ikka tunnustame ja kiidame ja kui midagi läheb viltu, siis… vaatame mujale. Liikmeid räsib hirm võimaliku konflikti ees ning seetõttu võib jääda tegemata nii mõnigi raske, ent oluline otsus või läbi katsetamata nii mõnigi potentsiaalikas muutus.
Olen ka täheldanud, et enamikel juhtudel saab konfliktihirm alguse usaldusest, õigemini selle puudumisest. Usaldus koosneb kahest poolest. Esiteks, usalduse n.ö praktiline pool. Ehk teadmine, eeldus ja usk, et kui inimene käitus varem sarnases olukorras ühel kindlal moel, siis teeb ta seda ka tulevikus. Kui inimene on lubanud midagi ära teha, siis ta reeglina ka teeb (nt tuleb alati lubatud ajal kohale).
Keerulisemaks ja antud teemaga enam seotud on aga usalduse teine, n.ö emotsionaalne pool. Ehk tunne, et mida iganes (või vähemasti peaaegu mida iganes) ma teen või ütlen, teine inimene ei kasuta seda kurjasti minu vastu ära. Kui seda tunnet pole, pole ka usaldust.
Kuidas see tunne tekib? Ajaga. Inimesed, tiimi liikmed kas siis alateadlikult või ka teadlikud testivad teisi, usaldades neile ühtteist. Või lihtsalt jälgides, kuidas teised mingis olukorras käituvad – kas kipuvad eelistama oma kasu, kas õhutavad negatiivseid kuulujutte, kas räägivad kedagi taga, kas trügivad omakasu silmas pidades teise kapsamaale… Ja inimesed teevad siis omad järeldused – ei usalda. Ent selle asja lauale panemine ja usaldamatusest rääkimine on ka ebamugav, sestap parem on, kui … vaatame mujale. Meil on ju vahva ja tore meeskond ja meeskondades pole konflikte!
Tõsiasi on muidugi see, et edukates meeskondades on olemas rahulolematus ja sagedasti ka väikesed konfliktipojad, millede lahendamine viib ka meeskonda tervikuna edasi. Ma ei pea kindlasti siin silmas plahvatavaid aatompomme. Ent väike puhastav konfliktike võib olla vägagi edasiviiv jõud. Nii edasiviiv, et mõningatel juhtudel on ehk kasulik see konflikt ise üles võtta…
Kuidas siis kunstlikust harmooniast lahti saada ja liikuda tegeliku avatuse poole? Enne võimalikku lahendust üks mõte, lihtsalt seetõttu, et see tundub olevat suund, kuhu juhtide mõte kipub liikuma: traditsiooniline meeskonnakoolitus, kus müttate metsas ja lasete koos vibu või nälgite koos kolm päeva või voolite savist keraamikat… ei aita. Parimal juhul saavutate selle, et usaldus küll kasvab, ent see kipub kasvama ainult konkreetses olukorras toime tulemiseks. See, et ma usaldan ühte inimest nüüd rohkem metsas vibu lastes, ei pruugi tähendada seda, et ma usaldan teda rohkem ka tööasjades. Inimeste käitumist mõjutab kõige enam konkreetne olukord – metsas nälgimine on väga erinev sellest, mida me teeme kontorites.
Ja kuidas ja kust siis peale hakata? Metoodikaid on mitmesuguseid. Üldkokkuvõttes taanduvad nad ikka ühele-kahele asjale-tegevusele: kogu meeskond kokku ja loo olukord ning õhkkond, kus nad saavad turvaliselt üksteisele päriselt (või nii palju “päriselt”, kui see hetkel neile tundub) öelda, mida nad arvavad teise inimese tegemistest tööl. Minu soovitus on teha seda näiteks nii: igaüks kirjutab igaühe kohta endale üles ühe hea asja, mida inimene meeskonda toob ning ühe asja või tegevuse, mille tegemise ta võiks lõpetada või vähendada. Tegemist on sisuliselt positiivse tagasisidega (mida head inimene toob) ning edasisidega (mida ta võiks tulevikus ette võtta). Nii on teisel inimesel seda kergem vastu võtta, see pole «konstruktiivne kriitika» ega negatiivne tagasiside, see on lihtsalt oma ootuste välja ütlemine. Ja siis korda mööda need asjad ka inimeste kohta välja öeldakse ja inimesele endale antakse võimalus vastata. Tean Eestis näiteks firmat, kelle tippjuhid teevad sellist asja kaks korda aastas, regulaarselt.