Illusioon edust kui millestki püsivast

Ruth Alas

FOTO: Erakogu

EBSi juhtimisprofessor ja teadusprorektor Ruth Alas kirjutab, miks edukaks peetud inimesed või organisatsioonid ebaõnnestuvad.

Sageli arvatakse, et kui keegi või miski on momendil edukas, on ta seda alati. Tema poolt hääletatakse ikka ja jälle ning teenust või toodet tellitakse jätkuvalt samast organisatsioonist.

Teatavasti on tõe kriteeriumiks praktika. Vaatame, kuidas praktika seda väidet toetab.

Firmade edetabelites muutub esikümme üsna kiiresti, taganttulijast võib suhteliselt lühikese ajaga saada mõjukas tegija. Näiteks Nokia oli pikka aega väga edukas, kuid iPhone’de tulekuga kaotas turupositsiooni. Neil oli see toode isegi välja arendatud, kuid ekslikult arvasid nad, et tarbijad ei soovi seda.

Juht, keda avalikult palju kiideti võib teise ettevõtte eesotsas edutuks osutuda ja tuntud spetsialisti  palkamine ei pruugi ennast õigustada.

Partei, kes valimised võidab, ei pruugi järgmisel korral enam võita, vaid võib isegi kaduda.

Miks siis oskused, mis edu tõid, igavesti ei toimi? Ühest küljest on vastus lihtne: keskkond, kus me toimetame, on oluliselt muutunud. Kui me analüüsime ainult seda, mis tegurid meile minevikus edu tõid ja püüame sama käitumist ikka ja jälle korrata, siis oleme jätnud arvestamata muutused tarbijate või valijate ootustes. Need muutused on omakorda tingitud keskkonna ülikiirest muutumisest, millega noorem põlvkond koheselt kaasa on läinud. 

Teisalt erinevad olukorrad eeldavad erinevat tegutsemist. Kuidas peaks tegutsema juhtkond, kes tuli võimule selleks, et reforme läbi viia peale nende reformide edukat läbiviimist? Kui deklareeritakse, et nüüd on kõik alatiseks korda seatud ja mingi kriitika pole enam lubatud, ongi kiiresti muutuvas ja muutustele reageerimist nõudvas keskkonnas esimesed tulevase ebaedu seemned külvatud.  Samas ei ole ka vastupidine ehk kõigilt pidevate muutuste nõudmine päris õige. Ühelt poolt nõrgendab põhjendamatu muutmine töötajatepoolset toetust muutustele. Teiselt poolt mõjub toote või teenuse pidev põhjendamatu muutmine ka tarbijale häirivalt. Samas mõjutab organisatsiooni sees toimuv otseselt tarbijakäitumist. Tean näiteks ettevõtet, kus igal aastal töötati välja uued väärtused (tavaliselt erinevate konsultantide eestvedamisel). See ettevõte on oma turupositsiooni tänaseks loovutanud.

Julgus ja ülbus ei ole samad asjad

Teiseks ebaedu seemnete külvamise põhjuseks on julguse ja ülbuse segiajamine. Julgus mõelda teistest suuremalt või erinevalt ei anna veel õigust ennast ise avalikult kiita. Kellelegi ei meeldi, kui keegi püüab neid endast madalamale oksale asetada.  Paraku on ülbus sageli eduga kaasnev tegur. Peale edu saavutamist unustatakse kõik varem läbielatud kahtlused ja kõhklused ja tunnistatakse kõik edu saavutamise teel tehtud tegevused õigeks. Halvim on variant, kui edu tuli õnneliku juhuse tulemusel ja see fakt unustatakse. Edu tegelike põhjuste unustamine või analüüsimata jätmine toob kaasa õigete kõrval ka valede tegevuste ja eksimuste kordamise ning nende halvustamise, kes omal ajal kritiseerida julgesid. Tulemus võib parimal juhul olla järk-järguline tulemuste halvenemine, halvemal juhul mõni skandaal või väärtegu.

Kuidas muutuda nii, et jätkuvalt edukaks jääda? USA ärikonsultant ja mitmete bestsellerite autor Jim Collins analüüsis eriti rasketel ja ebakindlatel aegadel püsima jäänud ettevõtteid ja tuli välja mitmete üllatavate järeldustega. Need ettevõtted ei ole teistest innovaatilisemad ega õnnelikumad, kuid neid eristas distsipliin. See väljendus selles, et iga tegevus pidi olema kooskõlas väärtuste, pikema- ja lühemaajaliste eesmärkide ning seatud tegutsemisstandarditega. Antud kontekstis võiks seda nimetada ka oskuseks kainelt kaalutleda ja «mõistlikult» kiirustada ning mitte minna kaasa üldiste voolude ja meeleoludega. Headel aegadel ei võtnud nad ette kiireid kasvuperioode ning samas jälgisid nad väga hoolikalt keskkonda ja seda just eriti headel aegadel, samuti prognoosisid nad eriti hoolikalt võimalikke muutusi negatiivsuse poole. Nad olid valmis selleks, et olud võivad iga hetk pöörduda 100 protsenti nende vastu ja olid sellisteks olukordadeks ka valmistunud.

Kuidas kombineerida distsipliini loovuse arendamisega, mis on vajalik uute võimaluste avastamiseks? Lihtsaid retsepte siin ei ole. Ühelt poolt on tarvis julgust, et mõelda suuremalt ja «kastist välja» ehk nii nagu teised ei mõtle. Ja teiselt poolt ei tohi me unustada, et olukorrad muutuvad ning seetõttu tasub hoolega kuulata ka nende plaane ja arvamusi, kes täna nii silmapaistvalt edukad pole, kuid kes võivad olla märganud midagi, mis edukatele kahe silma vahele on jäänud.  Koostöö ja vastastikune lugupidamine on kindlad võtmed rasketel ja ebakindlatel aegadel püsimajäämiseks.

Tagasi üles