Väljend «militaarne juhtimine» tekitab kindlasti paljudes hirmujudinaid – meelde tuleb tragikoomiline teenistus Nõukogude armees või filmides sõjahulluks pööranud kindralid.
Sõjaväelt laenatud juhtimisnipid
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Mind ärgitas antud lugu kirjutama Eesti ettevõtluses nähtu, kus juhtimine on ülebürokratiseeritud ning otsuste vastu võtmise privileeg on koondunud vaid tipp-juhtide kätte, kirjutab koolitaja Marek Bankiir koolitusfirma Leanway blogis. See omakorda soodustab elukaugeid ning hiljaks jäänud lahendusi. Kannatajaks on kõik – ettevõtte töötajad, kes ei mõista juhtide otsuseid ning ettevõte tervikuna, kes ei ole ära kasutanud oma sisemist potentsiaali.
Tahaksin tutvustada militaarset juhtimist, mis on parim praktika pidevalt muutuvas olukorras juhtimiseks ja selle aluseks ei ole mitte käsu (ja selle täitmata jätmise karistav) võim nagu kõrvaltvaatajale võiks tunduda, vaid peenelt läbimõeldud süsteem.
Militaarjuhtimise taust
1810. aastal pärast Jena lahingut, kui Napoleon saavutas sensatsioonilise võidu preislaste üle, jõudsid Preisi kindralid järeldusele, et ülematel lahinguvälja kõrval ei ole võimalik saada täpset ülevaadet sellest, mis tegelikult toimub eesliini võitlus-kaoses. Need, kes teadsid, mis tegelikult toimub, olid ohvitserid lahinguväljal.
Kuna lahingu iseloomulikuks tunnuseks on alati ebakindlus ning ootamatud olukorrad, püüdsid Preisi kindralid leida planeerimis- ja juhtimissüsteemi, mis tagaks lahinguväljal detsentraliseeritud juhtimise ning sellega kaasneva paindlikkuse.
See süsteem pidi tagama, et ülemad lahinguväljal suudaks kiiresti reageerida olukorra muutustele ning võtta viivitamatult initsiatiiv (ilma kõrgema juhtkonnaga konsulteerimata), kui on tekkinud ootamatult soodne või sellele vastupidine olukord. Selle süsteemi nimeks sai auftragstaktik (saksa keelest tõlgituna «ülesandepõhine taktika»), mida inglased ja ameeriklased hiljem ülesandepõhiseks juhtimiseks nimetasid.
Tekkinud oli kaks tõsist juhtimiskoolkonda: ülesandepõhine juhtimine ning dikteeriv juhtimine (autoritaarne juhtimine), millede omavaheline suurim mõõduvõtmine leidis aset loomulikult Teise Maailmasõja tandritel.
Ülesandepõhise juhtimise üheks võtmesõnaks on tegevusvabadus. Vastupidiselt dikteerivale juhtimisele antakse alluvatele tegevusvabadus talle pandud ülesande täitmisele. Keegi ei tea paremini tegelikku olukorda, kui ülesande täitjad ning see tagas selle, et kriitilistes olukordades, kus tegutseda oli vaja kohe, sündisid otsused kiiresti.
Dikteeriva juhtimise puhul otsustati vaid kõrgemal juhtimistasemel. Vastu võetud otsused olid kahtlemata pädevad, kuid aeglased, mistõttu täitjateni jõudsid need paraku liiga hilja, olukord oli vahepeal muutunud ning pädevast otsusest sai hukk.
Olgugi, et edu sõjas määravad paljud tegurid, oli ülesandepõhine juhtimine sakslaste üks olulisi trumpe, mida USA sõjavägi peale sakslaste Poola kampaaniat peensusteni uuris ning hiljem ka enda doktriinidesse sisse viis (praeguseks on missioonipõhine juhtimine ka NATO-s kasutusel).
Oma juhtimistrumbi mängisid sakslased siiski sõja lõpuaastatel maha, kui Adolf Hitler oma alluvate kindralite töösse hakkas sekkuma ning neid oma otsustes enam ei usaldanud. Samas näiteks Jossif Stalin, kes just sõja algusaastatel tavatses ainuisikuliselt kõike juhtida ja otsustada, andis lõpupoole täielikult juhtimisvabaduse oma marssalitele.
Mis olid sääraste juhtimiste tagajärjed, teame me kõik…
Kuidas ülesandepõhine juhtimine toimib?
Ülesandepõhise juhtimise kontseptsioon ei ole ainult ülesannete ja eesmärkide püramiidne delegeerimine alluvatele. Selle edukaks toimimiseks peavad olema täidetud järgmised eeldused:
1. alluvale antakse selgelt sõnastatud eesmärk/ülesanne, mis vastab küsimustele: kes, mida, mis ajaks, miks
2. lisaks eelnevale peab alluv teadma ka kaks astet kõrgema juhtimistaseme ülesandeid (millega antakse alluvale sisuliselt piirid, mis raamides tegutsetakse ning millist suuremat eesmärki oma tegevusega toetatakse)
3. ülesande täitmiseks eraldatakse vajalikud ressursid
4. alluvad teavad, et neil on õigus muutuvate olude korral ise otsuseid vastu võtta ning on selles osas initsiatiivikad
See, kuidas ülesanne saab täidetud, on juba täielikult alluva valida, kes tavaliselt enda võimeid ja olukorda paremini tunneb. Pealegi ei pea juht enam tegelema mikromanageerimisega ning saab keskenduda suurele pildile. Puhkusele minnes või haiguslehele jäädes ei ole juhi telefon «punane», kuna alluvad võivad neile antud piirides ise otsustada.
Tänases, tiheda konkurentsiga ettevõtlusmaastikul loeb paindlikkus e. kui kiiresti suudab ettevõte reageerida turusituatsioonile ning kui ruttu haaravad eritaseme juhid selles osas initsiatiivi (kaotamata seejuures eelnevalt seatud fookust).
Paindlikkuse tagamiseks ei tohiks ükski ettevõtte strateegiline plaan olla liiga pikk ja detailne, kuna ükski selline dokument ei kannata reaalsust välja. Plaan peaks olema pigem keskne idee, mida muutuvas keskkonnas edasi arendatakse ja alluvatele antud vabadusega täidetakse.
Et panna ettevõte ühtse meeskonnana tööle, peavad kõik töötajad olema informeeritud ärilistest eesmärkidest/ülesannetest ning teadma enda osa suurest plaanist. Vastasel juhul puudub fookus ning tulemused on keskpärased.
Selline juhitud, alluvatele antud tegevusvabadus kasvatab oluliselt agiilsust ning võimaldab ettevõttel reageerida oluliselt kiiremini, kui seda suudavad konkurendid. Pealegi naudivad ka töötajad sellist töökorraldust rohkem, kui pidevaid näpuviibutusi, kuidas nad oma tööd tegema peaks.