Maailma 50 mõjukaima juhtimisguru hulka kuuluv strateegia ja rahvusvahelise juhtimise professor Costas Markides ütleb, et strateegia on ei-ütlemise ja valikute tegemise kunst. «Ei midagi suurt ja keerulist, nagu sageli arvatakse,» lisab ta.
Juhtimisguru: strateegia on ei-ütlemise kunst
21. september 2012, 14:16
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Järgneb intervjuu Costas Markidesega.
Kuidas on majanduskriis muutnud ettevõtete juhtimist?
Kriisi mõju ei tunne me mitte ainult praegu, vaid ka veel tükk aega tulevikus. Ettevõtjad käitusid kriisi tingimustes äärmisel inimlikult. Kujutage, et olete Aafrikas safaril ja ootamatult ründab teid lõvi. Inimlikult te tõenäoliselt püüate põgeneda ning igasugune ratsionaalne mõtlemine kaob. Nii oli ka ettevõtjatega majanduskriisi tingimustes. Mõtlemisperspektiiv muutus väga lühikeseks, reageeritakse tagantjärele, pikki plaane enam ei tehta ja muututakse väga konservatiivseteks ning riskikartlikeks. Pangad on siiamaani väga hirmunud kapitali välja andmise ees ja isegi kui ettevõtted pangast laenu küsivad, siis nad tõenäoliselt seda ei saa. Ja mitte sellepärast, et raha poleks, vaid sellepärast, et pangad ei julge laenu anda.
Kuid ma olen optimistlik, sest selline situatsioon ei ole esimest korda. Me oleme selles varemgi olnud. Mõnikümmend aastat tagasi hakkasid maailma majanduses nn uute tegijatena esile kerkima Hiina, Jaapan, India, kes sisenesid jõuliselt auto- ja terasetööstusesse. Olin sel ajal Ameerikas ja mäletan neid hirmujutte, kuidas jaapanlased hävitavat nende autotööstuse. Mida ettevõtjad tegid? Ehitasid uued tööstusharud, tulid Microsoft, Google. Selle kaudu sai majandus kasvuhoo sisse aastakümneteks. Sama asi toimub maailmas praegu. Jah, me kaotame mõned tööstusharud Hiinale, kuid lahendus on see, et tuleb luua uued tööstusharud.
Kas meil on vaja liidreid, kes meid kriisist välja aitaksid? Ei, meil on vaja innovatsiooni. Liidrid peavad looma keskkonna, et innovatsioon saaks tekkida, et inimestel oleks võimalusi katsetada eksperimente ja uusi asju. Innovatsioon ei tule liidritelt, vaid altpoolt.
Eesti ettevõtjatega suheldes kohtab tihti suhtumist, et mis innovatsioon – me oleme nii väiksed, meil ei ole selleks raha. Mis te sellisest suhtumisest arvate?
Ma pole üldse nõus sellise mõtteviisiga! Raha on innovatsiooni juures see kõige viimane asi. Innovatsioon sõltub sellest, kui loov olla ja kuidas ideid suureks teha. Muidugi kui innovatsiooni all mõelda vaid kitsalt tehnoloogilist innovatsiooni, siis jah, see on tõesti kulukas. Ravimifirmad kulutavad miljardeid eurosid, et luua uusi ravimeid. Autofirmad kulutavad miljardeid uute tehnoloogiate loomisele…
Kuid inimesed peaksid mõistma, et innovatsiooni on erinevad tüüpi ja tehnoloogiline innovatsioon on vaid üks paljudest. Näiteks strateegiline innovatsioon on uued konkureerimisviisid. EasyJet ei leiutanud lennukeid või lendamist, vaid ta leidis uue viisi selles äris konkureerimiseks. Louis Vuitton ei leiutanud käekotti, vaid uue viisi, kuidas seda müüa. Need ettevõtted on strateegiliselt innovatiivsed ja konkureerivad tavapärasest erinevalt. See tagabki nende edu. See ei maksa raha. See on innovatsioon.
Sõnum siinsetele ärimeestele on, et ärge olge niivõrd kitsalt rahaküsimuses kinni. Innovatsioon seisneb selles, kuidas te konkureerite ja millist mängu mängite. Küsimus on suhtumises, riskijulguses, julguses läbi kukkuda ja järjekindluses.
Ebaõnnestumine on see, mida inimesed kardavad.
Jah, ja see on kultuuri küsimus. Euroopas me kardame proovida uusi asju, sest kardame läbi kukkuda. Ameerikas käib see asi hoopis teistmoodi: inimesed proovivad asju, ebaõnnestuvad, proovivad uuesti. Ma olen Ameerikas kohanud palju inimesi, kelle CVs on hulk ebaõnnestumisi ja nad on uhked selle üle. Et „ma olen asutanud 10 firmat ja nad kõik läksid pankrotti“. Kui Euroopas kellelgi ettevõttega halvasti läheb, siis me varjame seda. Me ei pane seda oma CVsse. Suur häbi ja piinlik lugu. See on suhtumise ja kultuuri küsimus. Ma loodan, et noorema generatsiooni mõtteviisi tuleb ka ebaõnnestumiste suhtes mingi muutus ja et nad julgevad rohkem eksperimenteerida ja katsetada.
Miks enamik ettevõtjatest ebaõnnestub?
See ongi evolutsioon. Neil ei tule välja, aga me vajamegi ju ainult ühte Microsofti ja Google`it. Selles pole midagi hullu, kui sajast ettevõttest 99l ei tule välja. Võib-olla ei olnud aeg õige või ei olnud toode õige või juhtimine oli vilets. Euroopas on ettevõtte loomine väga lihtne ja suhtumine sellesse toetav. Kuid edaspidine toetus, mida ettevõtja vajab, on sisuliselt olematu. Aga lisaks ettevõtte loomisele, peaks ka olema toetav keskkond, et nad saaksid kasvada suuremaks.
Kas ilma strateegiata saab ka ettevõte edukas olla?
Ei saa. Aga strateegia ei pea olema kirja pandud. Enamikel ettevõtetel, keda ma tean, on see hoopis kellegi peas, see on teadmine. Tõsi, üldiselt inimesed arvavad, et strateegia on mingi suur plaan või tuhanded leheküljed dokumente. Minu arvates on strateegia midagi väga lihtsat ehk sisuliselt kolm valikut, mida ettevõte peab tegema. Peab küll ütlema, et ettevõtted ei ole eriti head valikute tegemises, eriti «ei» ütlemises. See on nagu lastega – neile pole ka lihtne «ei» öelda. Äris on samamoodi – inimesed ei taha meelsasti öelda «ei», sest siis saab alati keegi pahaseks.
Strateegia on valikute tegemine kolmes dimensioonis:
Kes on minu kliendid. Kõigile ei saa müüa oma toodet. Jah, sa võid ju ette kujutada, et sul on nii vinge toode, et müüd seda kõigile maailmas, kuid tõenäoliselt pole sul selliseks marketingiks raha. Tuleb valida endale mingi segment, kellele keskenduda.
Mida ma nendele klientidele müün. Ei saa ju kõigile müüa kõike. Näiteks seesama hotell siin – hotelliomanik peab tegema valiku, kes on tema kliendid – kas see on hotell töötutele ja madala sissetulekuga inimestele või jõukamatele. Ei saa korraga hotelliteenust müüa kõigile. Sest vastasel juhul juhtub see, et nad müüvad 300 eurose toa Costasele ja seal kõrval on tuba, mis maksab 30 eurot. See on võimatu, sest Costas hakkab kohe küsima, et miks tema tuba on nii kallis.
Kuidas ja mis mängu te mängite. Milline on teie marketing, kuidas te oma toodet müüte, mida te selleks teete, et oma tooteid müüa.
Strateegia ei pea olema kirja pandud, oluline on need asjad läbi mõelda. Kui valikud on tehtud õigesti, tuleb edu. Ettevõtted, kes on sattunud raskustesse, on seda tõenäoliselt seetõttu, et nad on midagi neist kolmest punktist alahinnanud või valesti teinud. Näiteks on väga tavaline, et ettevõtted üritavad oma tooteid kõikidele inimestele müüa. Aga see on võimatu. Kui ma olen konservatiiv Inglismaal, siis ma iialgi ei osta The Guardiani. Kui ma olen liberaal, siis ostan Guardiani. Nad teavad, kes on nende kliendid ja nad kirjutavad neile.
Mida peaks ettevõtjad tegema, et nende töötajad oleksid tööl õnnelikumad ja motiveeritumad? On ju palju uuringuid, mis näitavad, et motiveeritumad ja õnnelikumad inimesed on ka paremad töötajad, produktiivsemad. Samas vähemalt samapalju uuringuid väidab, et tegelikult on inimesed valdavalt tööl täiesti õnnetud ja alamotiveeritud.
Ma ütlen, et selle õnne-teemaga tuleb olla ettevaatlik. Sõltub, miks on inimesed õnnelikud. See on nagu lastega. Muidugi me kõik tahame, et nad oleks õnnelikud, aga kui nende õnnelikkus põhineb sellel, et nad saavad kõik, mida ihaldavad, siis see ei ole neile kasulik. Vahest tuleb muuta oma laps õnnetuks ja mitte lubada tal näiteks öö läbi televiisorit vaadata, vaid ta peab magama. Muidugi ta nutab ja protestib, aga see on temale kasulik, sest ta peab õppima distsipliini ja teadma, et elus ei saa kõike, mis hing ihaldab.
Sama on ettevõtetega. Muidugi me tahame, et meie töötajad oleksid õnnelikud, kuid alati tuleb küsida, mis teeb neid õnnelikuks. Kas nad on õnnelikud, et töökeskkond on selline, mis lubab nende loovusel avalduda, siis on kõik korras. Aga kui nad on õnnelikud ja rahul sellepärast, et saavad kõike teha, siis see on juba ohtlik olukord. Mõnikord peavadki nad ka õnnetud ja rahulolematud olema ning see on isegi hea.
Kuid tõsi, paljudes firmades, eriti suurtes, on tõesti kõik täiesti vastupidi ja me kohtame hulgaliselt alamotiveeritud ja õnnetuid töötajaid. Miks? Sest suurim töötajate energia allikas on keskkond, mille me tööl loome. Mul oli Indiast pärit kolleeg Londoni ärikoolist ja tema seletas seda keskkonnateemat oma üliõpilastele nii: kui ta veedab juulis Calcuttasse Indias kaks nädalat, siis kaotab seal täielikult kogu oma energia, sest sel ajal on seal väga kuum ja niiske. Ning energia saab ta tagasi, kui jalutab oma Pariisi lähedal asuva suvemajja juures metsas, kus on hea värske õhk, linnu laulavad, lilled õitsevad. Kui vaatad oma ettevõttele otsa, siis kas see meenutab suvist Calcuttat, mis teeb inimestest zombid või suvist metsatukka Prantsusmaal, mis täidab su energiaga? Teadmine, et keskkonnast, mille tööl loome sõltub inimeste käitumine, on üks juhtimise alustalasid. Kahjuks enamik firmasid, eriti suured, loovad just seda zombide keskkonda. Ja siis nad vaatavad oma inimesi ja arvustavad neid, et inimesed pole energilised, loovad, kirglikud, kuid inimesed pole süüdi, et keskkond tapab nende energia.
Kui sa paned inimese väikesesse boksi istuma ning ümbritsed ta kõikvõimalike reeglite ja seadustega, hindad tema töösooritust rangete protseduuriliste reeglite järgi, ehitad ettevõttesse bürokraatliku süsteemi, siis ei ole mõtet oodata, et ta oleks loov ja energiat täis. Miks ettevõtted sellist keskkonda loovad? Firma kasvades lisandub protseduure, reegleid, on vaja kontrollida inimesi. Kahjuks on levinud kultuur, et eeldatakse töötajatelt, nagu teeksid nad rumalusi, selle asemel, et vastupidist eeldada. Firmad pingutavad reeglite loomisega kõvasti üle.
Muidugi ei saa ka päris reegliteta läbi. Struktuur peab ikka olema. Näiteks mina ütlen oma töötajatele, et sa võid tulla ja minna millal iganes, kuid ma jälgin sinu töötulemust. Seni kuni sa oma tööga hakkama saad ja see on hästi tehtud, olen rahul.