Major Sten Reimann rääkis Pärnu Turunduskonverentsil otsustamisest olukorras, kui valitseb suur määramatust. Taoline olukord on üsna tavaline nii äris kui ka sõjaväljal.
Jääd teiseks ja oled mängust väljas
17. mai 2012, 15:24
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Reimann kõneles erinevatest sõjaolukordadest näiteid tuues karidest otsuste langetamisel. „Meie keskkond muutub ülikiiresti. See tähendab seda, et organisatsioonid peavad olema piisavalt paindlikud. Mida kiiremaks läheb tempo, seda suuremaks kasvab otsuste hulk,“ rääkis ta ja tõi paralleeli reaalse lahingukontaktiga, kus tihti on vaja teha otsuseid sekundiga. „Kiires olukorras mõjutavad otsust kõige enam inimese tegelikud väärtushinnangud. Kui sa paned enda oma meeskonnast ettepoole ja kui kõik seda teevad, on lõpp suhteliselt kiire. Meeskond peab jagama kindlaid põhimõtteid, et olla lahingus edukas,“ rääkis Reimann.
„Kõige edukamad oleme siis, kui suudame luua mõistmise üldisel, mitte vaid grupi või indiviidi tasemel. Üldise taseme mõistmise alusel tehtud otsused pääsevad mõjule ja kujundavad reaalsust. See kehtib nii lahingus kui turunduses: on ju vahe, kas üksik tarbija teab, et mul on päris hea jäätis, mingi grupp jagab seda arvamust või on meil üldine arusaamine, et see on kõige parem jäätis,“ rääkis major Reimann. Tema hinnangul on jagatud mõistmise loomine Eestis eriti oluline, kuna siin puudub domineeriv religioon, mis kujundaks suure hulga inimeste väärtushinnanguid. „Juhid peavad väga selgelt kommunikeerima, millised on need põhimõtted, mille alusel meie tegutseme. Eestis on jõukohasem kommunikeerida põhimõtteid ja kokkuleppeid, millest lähtume, mitte püüda muuta inimeste alusväärtusi, kuna meil on jagatud väärtushinnangute osa väga väike.“
Infot on alati liiga vähe
Reeglina sünnib suur enamus otsuseid puuduliku info olukorras. Oluline on aga eristada infot, mille kohta meil on teadmine, et me seda ei tea, ja infot, mille kohta me isegi ei tea, et see meil teadmata on. „Meil on edukaid ettevõtteid, kes põhjalikult oma tarbijate käitumist analüüsivad ja kasutavad ära olemasolevaid andmeid, et leida üles ja luua infot, mida nad täna veel ei evi. Nii suureneb selle teabe hulk, mille kohta on teada, et see on olemas. On aga ka teised, kes sellega täna nii hästi toime ei tule,“ rääkis Reimann. „Ka seda infot, millest teame, et meie teadmised on puududlikud, saab otsustamisel mingil määral arvesse võtta. Hoopis keerulisem on aga infoga, millest me ei tea, et me seda ei tea. Siin saab abiks olla juhi intuitsioon. Tark on arvestada sellest infost tulenevate ootamatuste jaoks aja- ja kapitalireserv. Peame vastavalt teadmiste hulga kasvule kohanema.“
Lahingu võitmine ei vii paraku sugugi alati sõja võitmiseni, seda tõestab hästi liitlasvägede kogemus näiteks Afganistanis, aga ka Kosovos. „Kui me ei suuda defineerida konteksti, kust me oma infot ammutame, võime rõõmustada väikeste võitude üle. Aga kui meil pole üldpilti, suuremat arusaamist, võib see osutuda vaid rõõmuks asjade õigesti tegemise üle, küsimus on aga hoopis selles, kas need asjad, mida me teeme, on üldse õiged asjad,“ selgitas Reimann. „Näiteks Iraagis mindi sõdima konventsionaalset sõda, mis moondus hoopis pikale veninud sissisõjaks. Sellega ei osatud arvestada ja tulemuseks oli, et 250 000 inimest läksid sõdima täiesti vale plaaniga ja täiesti valede relvadega.“
Reimann kõneles ka sellest, et otsustamise juures maksab lõppkokkuvõttes ju ainult tulemus, mille otsus kaasa toob. „Kui peate oma töös peate võtma vastu otsuseid, tuleb leida õige metoodika: te peate suutma üldistada õigeid asju, kasutama õigeid infokogumise vahendeid. Nii mõneski sektoris on Eestis olukord selline, kus 3.-4. koht võib juba tähendada kahjumit. Tegelikult pole ka teine koht tihti auhinnaline koht. Lahinguväljal olles tunned sa seda iga sekund. Teiseks jäämine tähendab seal ju, et mäng on läbi,“ rääkis ta.