Firma Pall emafirmas muutus ostuorganisatsioon ning seda ideed hakkas firmajuht Madis ka Eestis üsna pea rakendama. Seejuures otsest käsku välismaal asuvast emafirmast ei tulnud, aga eks emafirmast tulnud ideed on ju ikka enamasti soovitatav ka kohapeal ellu viia.
Kiirustades tehtud muudatus
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Nii haaraski Madis härjal sarvist, tegi paberi peal uue struktuuri valmis ning viis muudatused kohe ka ellu.
Paraku ei läinud kõik sugugi ladusalt. Nimelt selgus, et see struktuur, mis töötab edukalt Skandinaavias, siia kuigi hästi ei sobi. Skandinaaviamaades on ainuüksi mahud kümneid kordi suuremad ning ka arengult ollakse Eestist pikalt ees. Seega siis ostuorganiatsiooni üks-ühele ülevõtmine ei sobinud. Teine probleem ilmnes juhtimise poole pealt. Tegemist oli ju suure muudatusega, mis mõjutas kogu organisatsiooni ning mis viidi ellu põhimõttel mõeldud-tehtud. Enne muudatuste ellurakendamise algust polnud selgelt kindlaks määratud, kes kuidas peaks töötama, millised on kellegi vastutus ja roll. Tulemusena tekkis suur vastuseis.
Nii oligi mõne kuu pärast tekkinud olukord, kus ühelt poolt ei toiminud kuigi hästi Skandinaavias edukaks osutunud nüansid ning teiselt poolt ei tulnud töötajad muudatustega kaasa. Madisele oli küll selge, et iga muudatus toob kaasa vastuseisu ning ükski teisest riigist üle võetud süsteem ei sobi siia perfektselt, aga tulemus oli siiski märksa kehvem, kui ta oli muudatust kavandades planeerinud.
Kuidas peaks Madis olukorra lahendama?