Milline on teie strateegilise innovatsiooni strateegia?
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Innovatsioonitempo kasvades kiirusepiirangutest suuremaks on ettevõtted silmitsi veel kaht tüüpi probleemiga: kahanevad tulemused, mille põhjustajaks on „krediidikriis“, ja turunduse suhtes immuunseks muutunud tarbijate vähenev tähelepanu. Niisiis otsib igaüks võimalusi oma innovatsioonisuutlikkust ja -protsessi parandada, seda nii organisatsiooni sees kui ka väliste konsultantide ja isegi trende varakult märkavate tarbijate abiga.
Nende missioon on otsida mooduseid, kuidas otsustavalt laiendada (ja süvendada) mõtteloome lehtrit ning seejärel tõhusamalt juhtida protsessi alates ideest kuni valmistulemuseni. Mõned on otsustanud oma ajast ja arust innovatsiooniprotsessi uuendada, paljudel aga polegi üldse sellist asja. Nemad lihtsalt pingutavad, et kuidagi otsa peale saada ja mitmed lihtsalt kasutavad tootearendusprotsesse, mis ei ole innovatsiooniks mõeldud. Firma igal osal on erinevad vajadused ning kui on jõutud otsusele, et konkurentsis püsimiseks peab firma hakkama innoveerima, peaksite asuma planeerima loogilist, kuid rakendatavat protsessi, et juhtida meeskonda kogu tegevussuuna vältel.
| Esmalt tehke kindlaks, millist tüüpi innovatsiooniprotsess teie firmale sobib. Sõnastage oma kavatsus ja eesmärk. |
Millest alustada? Esmalt tehke kindlaks, millist tüüpi innovatsiooniprotsess teie firmale sobib. Sõnastage oma kavatsus ja eesmärk. Kas reageerite olukorra muutusele või soovite lihtsalt ettevõtet kasvatada? Kas selle protsessi tulemuseks peaks olema uus toode, uus teenus või uus ärimudel? Vaadake üle, millised vahendid teie käsutuses on. Mitu innovatsioonitsüklit tuleks 12 kuu jooksul läbida?
Teiseks. Kui olete oma strateegilise eesmärgi paika pannud, vaadake oma organisatsiooni, et aru saada, kus ja kuidas protsess tuleks käivitada. Kui palju koostööd see nii organisatsiooni sees kui ka väljas eeldab? Kas teil on piisavalt väljaspoolsete konsultantide tuge? Kas teie organisatsiooni struktuur toetab valitud innovatsiooniprotsessi? Kas ettevõtte sisekultuur toetab innovatsioonilisi arenguprotseduure? Siin on tähtis, et „transformatiivsete“ ideede vastuvõtu tase ja riskitaluvuse tase ühtiksid firma üldise juhtimisfilosoofiaga. Vastasel juhul võivad ebakõlad põhjustada projekti luhtumise.
Kolmandaks. Milline on sellise innovatsiooniprotsessi ajaskaala? See sõltub mitmest tegurist, sealhulgas projekti juhtidest ning projekti suurusest ja keerukuse astmest. Kui see arenguprojekt pole muud kui olemasoleva toote/teenuse laiendus või pisimuudatus, võib ajaskaala olla vaid paar kuud, radikaalsema käigu puhul aga kuni mitu aastat.
Neljandaks. Mõelge välja, kuidas seda finantseerida. Kas teil on innovatsioonieelarve? Või kavatsete seda finantseerida turundus-, tootearendus-, uurimistöö- või mõnest muust eelarvest? Või peate enne alustamist koostama kaasuse? Või on see määratud korporatiivsel tasandil ning teile on selleks eraldatud raha korporatiivsest strateegiaeelarvest?
Isegi Google on viimaks taibanud, et nad peavad loobuma oma sekkumisvabast suhtumisest innovatsiooni ja tootearendusse. Hiljutises intervjuus WSJga tunnistasid nad, et Google ei saa endale enam lubada paljutõotavate ideede mööda külgi mahajooksmist. Interneti otsingugigandi kunagi tormiline kasv on aeglustunud. Samal ajal pakuvad neile värsket konkurentsi Microsofti uus otsingumootor Bing ja vastalustanud, nagu Twitter Inc, mille asutajateks on endised Google’i töötajad.
Google’i reaktsioon? Nad on viimasel ajal alustanud firmasiseste innovatsioonikoosolekutega, kus juhtivtöötajad esitavad oma osakondades genereeritud ideid Google’i juhile Eric Schmidtile, asutajatele Page’ile ja Brinile ning teistele tippjuhtidele. Nende protsesside eesmärk on „sundida juhatust keskenduma“ paljutõotavatele ideedele varajases staadiumis, nagu räägib Schmidt. Isegi innovatsioon vajab protsessi.
Vaata ka