Suunata kõik töötajad uuendusi otsima on nonsenss
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.
Eelmine nädal kirjutasime kuidas juhtimise professor Vijay Govindarajan (Tuck School of Business at Dartmouth) HBR-is tulevikku vaatava juhi tegevused kolmeks osaks jagas: tänase tegevuse juhtimine, mineviku valikuline unustamine ja tuleviku loomine.
Govindarajan andis see nädal intervjuu ajakirjale strategy+business ja rääkis sellest, milliseks organisatsioon kujundada, et uusi algatusi ikka tekiks. Ta on koos oma kolleegiga seda teemat uurinud viimased kümme aastat ning äsja avaldanud sellel teemal ka raamatu \"The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge\".
„Firmade tippjuhid hindavad oma organisatsiooni elluviimise oskust tavaliselt palju madalamalt kui uute ideede leidmise oskust,“ ütleb Govindarajan. Selle peamine põhjus on tema hinnangul liigne keskendumine tänastele tegevustele. Tänaste tegevuste edu tagab, nagu ka eelmine nädal kirjutatud, protsesside efektiivsus ja etteennustatavus, uuendustele sobiv keskkond on aga täpselt vastupidine - vähe rutiini ja suur määramatus.
Hoolimata esmamuljest ei ole need aga vastandid, vaid ühe terviku kaks poolt - pikaajaliseks eduks on mõlemad olulised ja organisatsioon peab olema nii efektiivne kui uuenduslik. Selleks, et vastandid koos toimiks on vaja aga need tegevused üksteisest lahutada - Sinu firma järgmise kasvumootori otsimisega peaksid tegelema inimesed, kes on lühiajalise finantstulemuse näitamise kohustusest vabad. Kui tänase äriga tegeleva üksuse tulemusi saab eelkõige mõõta finantsnäitajatega, siis innovatsiooniüksusele see mõõdik ei sobi. Seal tegeletakse ju eksperimenteerimisega - tulemused ei ole ennustatavad.
Samal ajal ei peaks kogu uuenduste leidmise raskus olema sellel üksusel - tänase tegevuse parendamise võimalusi saavad eelkõige märgata ja ellu viia ikka tänase põhiäriga tegelejad.
Veel toob Govindarajan välja asjaolu, et nende kahe üksuse vahelised konfliktid on vältimatud - nad peavad koostööd tegema, aga iga kord kui nad koostööle suunad ole valmis ka konflikte märkama ja lahendama.
Kuida siis innovatsiooniüksuse tulemuslikkust hinnata? Innovaatilise lahenduse leidmine algab nõrga signaali märkamisest, seejärel on Sul juhina kaks võimalust - panustada sinna kohe ressursse või oodata kuni nõrk signaal muutub tugevaks. Halb uudis on, et tavaliselt on tugeva signaali märkajaid ka teisi ja mäng on selleks hetkeks sisuliselt läbi, seega on vaja sõeluda välja suurema potentsiaaliga nõrgad signaalid. Just elujõuliste nõrkade signaalide ära tundmise määr võiks Govindarajani hinnangul olla selle üksuse töö hindamise kriteerium.
\"Lähenemine, et kõik töötajad tulevad hommikul tööle eesmärgiga rikkuda reegleid ja korraldada revolutsioon on nonsenss,\" ütleb Govindarajan. Enamus organisatsioonist peab olema ikka suunatud tänases äris raha teenimisele ja väiksem osa nende uuenduste otsimisele, mis hakkavad tootma käivet ja kasumit tulevikus. Kui aastas leitakse 1-2 projekti, mis väärivad suuremat investeeringut, siis sellest piisab - sellel tasemel uusi algatusi peaks vaatama kui uute firmade käivitamist ning nii mastaapseid asju ei ole võimalik aastas rohkem ette võtta.
Loe tervet intervjuud: strategy+business