Lõpeta keskendumine oma põhiärile?

Copy
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.

Kui Jim Collins kirjutas oma kuulsa “Heast suurepäraseks”, mis ilmus 2001 aastal, siis kajastas ta seal mitmeid suurfirmasid, mis on tänaseks on sära kaotanud - Circuit City ja Fannie Mae näiteks. Kui siia lisada Lehman Brothers, General Motors, Chrysler, Sun Microsystems - siis saame nimekirja endistest staarfirmadest, mis tänaseks on läbikukkunud, pankrotti läinud või elus tänu valitsuse abile. Mis juhtus?

Adam Hartung analüüsib Forbes´is põhjuseid ja leiab, et pigem on tegemist juhtimisvigade kui majanduskeskkonna muutumise tagajärgedega.

Moodsa ärijuhtimise keskne dogma on soovitus keskenduda oma mingile põhi-omadusele (ingl.k. core) - põhiäri, põhioskus, põhikliendid, põhitehnoloogia vmt. Soovitus, mida kõik gurud jagavad on üldistatult järgmine - tee seda rohkem ja paremini. Tom Peters soovitas juba 80-ndate lõpus keskenduda sellele, et olla oma tegevuses suurepärane, siis pidavat laabuma ka kõik muu. 

Hartrung aga leiab, et viimased aastad tõestavad veenvalt, et selline lähenemine ei kehti enam. Ülalnimetatud firmad ju nii tegutsesid, ja ega nende juhid ei olnud rumalad - nad teadsid oma peamisi tugevusi ja keskendusidki nendele. Aga nagu elu näitab, siis see strateegia lihtsalt ei tööta enam.

Äkki on aeg märgata, et konkurents aastal 2010 ei ole enam sama, mis see oli aastal 1975? Tootmisvõimsuste nappus on asendunud ülevõimsustega. Seetõttu ei toogi kiiremini, paremini, odavamalt mantra enam mitte kiiret kasvu, vaid vähenevaid marginaale. 

Me näeme iga päev, et valdkonnad muutuvad kiiremini kui eales varem - mitte aastate, vaid kuudega. Apple ja Google pole enam ammu ainult tehnoloogiafirmad - nad on veenvalt tõestanud, et suudavad kiirelt liikuda ühest valdkonnast teise. Ja kui turud muutuvad nii kiirelt, siis on soovitus keskenduda ühele valdkonnale kaotanud igasuguse väärtuse. Põhjused nagu avatud piirid, globaalne haridussüsteem, suhteliselt vabalt liikuv kapital ja reaalajas juurdepääs infole on konkurentsisituatsiooni täielikult muutnud - valdkond valdkonna järel näeme, kuidas uued tulijad sinna sisenevad ja jagavad ümber seni kehtinud kasumi jagamise reeglid - seda tegid nii eBay, Google kui Monster.com ja paljud teised. Firmadel on peaaegu võimatu või liiga kulukas luua sisenemisbarjääre - Delli kunagi unikaalne väärtusahel on tänaseks kopeeritud paljude poolt ning firma kiratseb. 

Hartung ennustab, et muudatuste toimumise ning vanade juhtimismantrate aegumise tempo ainult kiireneb. Ta ütleb, et kui keskendud vaid heale elluviimisele, siis lähed allavett koos järgmise turumuutusega.

Kommentaar:

Toomas Tamsar: Huvitav, kuid mitte veenev. Esiteks suhtun skepsisega käsitlustesse, mis argumentatsiooni aluseks võtavad näited - olgu siis edukad või ebaõnnestumised. Sarnast, siiski natuke üldistatumat rada sammudes, vaatame, kes on maailma edukaim ekspordiriik - Saksamaa. Saksa ekspordiedu ei seisne mitte gigantides, kes teevad ilma oma õnnestumistega või ebaeduga ärivaldkondi vahetades. Edu aluseks on tugeva tehnilise ekspertiisiga korralikult juhitud kesksuurusega ettevõtted. Ja need arendavad oma kompetentse ja tugevusi ajas sihikindlalt. Loomulikult, tendentsid, millest autor räägib, on õiged, ometi ei ole minu jaoks järelduste argumentatsioon piisav. 

Kommentaarid
Copy
Tagasi üles