Intervjuu Ariko ReServi juhatuse esimehe Igor Pässiga

Copy
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.

Kuidas iseloomustada ettevõtete arengut viimastel aastatel?

Kui vaadata organisatsioonide tasandilt, siis oli kohalike firmade ja suurte rahvusvaheliste firmade käitumine masu tingimustes erinev. Rahvusvaheliste firmade Eesti tütarettevõtted tegutsesid kiiremini 2008.–2009. aasta muutunud majandusolukorras – hakati oma struktuure kiiremini ümber kujundama. Ju oli siin oma mõju ka rahvusvaheliste firmade pikaajalisemal kogemusel ja suuremal informeeritusel. Esimese asjana lõigati väga jõuliselt kõigis kolmes Balti riigis ülemist juhtimisstruktuuri, mis seni oli kloonitud kõiki kolme Balti riiki. Öeldi lihtsalt, et nüüd on keskus Vilnius või Riia, mõnikord ka Tallinn. Minu hinnangul ei arvestatud seejuures sageli turumajanduslikku edu ning kuigi mõne ettevõtte Eesti tütarfirma oli oma naabritest edukam, viidi peakontor kas Riiga või Vilniusse. Oma ametikohast pidi loobuma nii mõnigi Eesti tippjuht, kes oli teeninud 60 000–80 000 krooni kuus pluss muud boonused ja hüved.

Teine oluline muutus on see, et paljud omanikud on aktiivselt tagasi ettevõtete igapäevases juhtimises. Osa neist oli aastaid tegutsenud vaid nõukogu tasemel, osa oli kureerinud vaid ettevõtte mõnda valdkonda. Mitmedki omanikud olid jõudnud hakata tegelema mõne uue äri või hobiga. Omanike tagasitulekul ettevõtete juhtideks oli kaks põhjust. Esiteks finantspõhjus: ettevõtteid oli juhtima palgatud tegevjuhid, kes teenisid enamasti üle 40 000 või 50 000 krooni kuus. Headel aegadel polnud selline väljaminek ettevõtetele koormav. Nüüd aga tuli paljudel tegevjuhtidel ametist loobuda või leppida madalama taseme juhitööga. Lisaks kulude kokkuhoiule tulenes

Lisaks kulude kokkuhoiule tulenes omanike aktiivsem sekkumine ka sellest, et oli vaja teha terve rida selliseid otsuseid, mille jaoks paljudele tegevjuhtidele polnud antud volitusi.

omanike aktiivsem sekkumine ka sellest, et oli vaja teha terve rida selliseid otsuseid, mille jaoks paljudele tegevjuhtidele polnud antud volitusi. Need oli näiteks suhted pankadega, teatud laenude restruktureerimine, mis olid väike- ja keskmiste ettevõtete omaniku tasemel otsused.

Kuivõrd on juhtide palgatase muutunud?

Sellise tasemega juhtidel, kellele varem maksti brutopalka alates 55 000–60 000 krooni, algab nüüd palgatase 40 000–45 000 kroonist. Üldine vähenemine 10–30%

Kui suur osa oli muutuste juures emotsionaalsel aspektil?

Omanikel ja tippjuhtidel, kes olid pikki aastaid ettevõtet üles ehitanud, oli mõnikord emotsionaalselt väga raske teha otsuseid, mis ettevõtte tegevust oluliselt kokku tõmbasid. Sellistel juhtudel kasutati võimalusel n-ö kõva käega juhti või saneerijat väljastpoolt ettevõtet. Sellised juhid tegid organisatsioonides ära need muudatused, mida omanik ei suutnud või ei soovinud ise teha.

Kuidas käitusid muutunud olukorras kohalikud ettevõtted?

Erinevalt rahvusvahelistest ettevõtetest oli kohalike ettevõtete reageerimiskiirus paljudes valdkondades võrdlemisi aeglane – loodeti, et enam halvemaks olukord ei lähe. Aga tegelikult läks. Eriti võib seda öelda mitme kaubandusettevõtte kohta, kes vaatamata muutunud olukorrale jätkasid kaupade tellimist samamoodi kui edukatel aastatel.

Missugused juhid on praegu hinnas?

Viimastel aastatel on esile tõusnud juhid, kes on isiksuslikult ja psühholoogiliselt hoopis tugevamad. Hinda on läinud finantstaustaga juhid.
Ning üllatuslikult olid masu tingimustes edukad need noored juhid, kes olid õppinud ärijuhtimist ja õppeprotsessis õppejõudude käe all tutvunud põhjalikumalt majanduslike „lainetustega“ maailmas.

Kas võib veel mõnda trendi esile tõsta?

Heade juhtide ning tippspetsialistide koondamisel ning muudel majanduslikel põhjustel vallandamisel on väljaspool Eestit juba aastakümneid kasutatud valutu vallandamise teenust ehk inglise keeles outplacement’i, millega firma võimaldab lahkujale tavaliselt individuaalteenusena konsultatsioonifirma poolt tuge psühholoogiliste pingetega toimetulemisel ning uue töökoha otsingutel. Ühe positiivse arenguna tõstangi esile outplacement’i senisest oluliselt suuremat kasutamist. Kui võrrelda masu nn Vene kriisiga, siis näiteks 2009. aasta esimesel poolel moodustas meie ettevõtte käibest märgatava osa ettevõtete erinevate outplacement’i programmide organiseerimine. Vene kriisi ajal pöörasid ettevõtted töötajate outplacement’ile märksa vähem tähelepanu. Ühelt poolt on ettevõtete ärikultuur aastatega muutunud ning teiseks saavad paljud juhid aru, et igale langusele järgneb tõus ja kuna heade inimeste ressurss ei ole suur, puutuvad nad samade inimestega kokku kas koostöö raames mõne teise organisatsiooniga või kui ettevõttel läheb hästi, võetakse nad enda firmasse uuesti tööle.

Langusperioodi ühe indikaatorina võib vaadelda ka konsultatsiooniäri, mille käibed hakkasid kahanema juba 2008. aasta lõpul. Eriti drastiliselt loobuti koolitustest ja täiendkoolitustest, millel ei olnud erinevate fondide või EASi abiraha peal. Personaliotsingute arv hakkas uuesti kasvama 2009. aasta sügisel, selle aasta alguses oli tõus kiire ning nüüd on olukord stabiliseerunud. Masueelsele tasemele pole veel siiski jõutud.
Kui personaliotsinguga tegelevatel firmadel on võrreldes 2009. aastaga juba veidi lõbusamad ajad, siis koolitusega tegelevatel firmadel toimub taastumine märksa aeglasemalt, kuid võib loota, et tegevus taastub 2011. aastal.

Mis tüüpi inimesi praegu personaliotsingu abil otsitakse?

Personaliotsingu-alased soovid on nüüd näiteks müügiinimeste puhul teise rõhuasetusega kui varasematel aastatel. Siis otsiti sageli inimest, keda arendada firma sees vajalikuks spetsialistiks. Kuna aktiivse müügi asemel tegeleti siis paljuski klienditeenindusega, oli väga tähtis, et töötaja järgiks täpselt kõikvõimalikke manuaale. Nüüd otsivad firmad aga inimesi, kes ise tegeleksid aktiivse müügiga, kes oleksid iseseisvad, vastutustundlikud, täpsed, leidlikud, nutikad, väga head suhtlejad ja kes ise suudaks mõelda välja, kus on klient, mida ta tahab ja kuidas talle toodet või teenust pakkuda. Selliseid töötajaid on paljud juhid valmis päevapealt tööle võtma.

Eelmisel aastal oli mul väga palju kokkupuuteid tootmisettevõtetega. Kuigi tootmismahud olid oluliselt vähenenud ja inimesed olid tööl lühendatud tööajaga, püüdsid tootmisettevõtted võimalikult vähe oskustöölisi koondada.

Viimasel ajal on levima hakanud paar müüti seoses personaliotsinguga. Esimene müüt: kuna on nii palju inimesi, kes otsivad tööd, siis arvatakse, et lihtsamate meetoditega, näiteks andmebaasidest, töökuulutusega internetis või ajalehekuulutusega saab leida inimest, keda sihtotsinguga varem otsiti mitu kuud. Seejuures loodetakse leida võimalikult ideaalselt profiilile vastavat inimest oma oskuste, kogemuste ja isiksuseomadustega. Tegelikult aga pole oskajaid juurde tulnud.

Teine müüt: arvatakse, et väga heale inimesele võib senisest oluliselt vähem palka maksta. Firma ütleb näiteks, et on valmis maksma uuele inimesele brutotasu 15 000 krooni, inimene aga ei ole valmis töökohta vahetama ning tahab saada 25 000 krooni kuus. Või ütleb inimene, et ta on valmis 30 000–35 000 krooni eest töökohta vahetama, aga uus võimalik tööandja on valmis maksma 20 000–25 000 krooni. Käärid on palju suuremaks läinud. Inimesed, kellel on jätkuvalt hea töökoht, on muutunud märksa ettevaatlikumaks, seetõttu on neid ka head-hunting’u ehk sihtotsinguga senisest raskem leida.

Kas motivatsiooniskeem koosneb praegu vaid palgast?

Minu arvates üks suuremaid muutusi on toimunud ka tasusüsteemis. Varem tuli fikseeritud palgale juurde boonuspalk ja kuna paljudel firmadel läks päris hästi, siis mõnes valdkonnas läks boonuse osa väga suureks. Nüüd on boonuse osa märgatavalt väiksemaks jäänud. Terve rida firmasid, kes oli osa töötajaid koondanud, on alles jäänud töötajate ehk tuumiku säilitamiseks rakendanud fikseeritud palka ja seda ka müügiga tegelevatele inimestele.

Kas palku on vähendatud kõikides valdkondades?

On teatud valdkonnad, nn hädavajalikud tegevused ehk sellised tegevused, ilma milleta üks ühiskond või sootsium ei suudaks funktsioneerida. Seal on palju ametikohti alates oskustöölistest kuni tippspetsialistideni, kelle palk pole praktiliselt muutunud.

Kas võib veel mingeid arenguid esile tuua?

Oluliselt rohkem peetakse videokonverentse. Kui varem kasutati videokonverentsi valdavalt telekomi valdkonnas ja ülemaailmsetes suurkorporatsioonides, siis nüüd kasutatakse seoses kulude kokkuhoiuga seda töövormi suhteliselt laialt.

Masu jooksul on suurendatud tööviljakust. Nii mõneski tootmisettevõttes on töötajate arvu vähendatud, aga tootmise maht on jäänud samaks.

Kommentaarid
Copy

Märksõnad

Tagasi üles