Numbrite lugemise oskus jääb kesiseks

LHV Panga juhatuse esimees Erki Kilu peab juhile väga oluliseks oskuseks lugeda numbreid – aru saada igast bilansi reast ning sellest, mis peitub numbrite taga. Tema hinnangul on Eesti ettevõtete juhtide ja finantsjuhtide teadlikkus selles vallas suhteliselt kesine.

Enne 2008. aasta kevadet, kui asusid juhtima LHV Panka, töötasid 12 aastat Seesam Elukindlustuses, kus olid alates 2003. aastast ka ettevõtte juhatuse esimees. Kuivõrd erineb toonane juht Erki Kilu praegusest?

Eks ikka erineb. Seesamis alustasin 1996. aastal projektijuhina, peale minu oli tööl veel üks raamatupidaja. 12 aastat hiljem oli Seesamil Balti riikides 10 kontorit, 250 töötajat ning 40 000 klienti. Seega õnnestus mul näha ettevõtte arengut nullist kuni suureks kasvamiseni.

Raskeim hetk on spetsialistist juhiks saamine – alguses tahtsin kõiki asju ise kontrollida, kuid selle tagajärjeks oli palju tegemata töid.

Raskeim hetk on spetsialistist juhiks saamine – alguses tahtsin kõiki asju ise kontrollida, kuid selle tagajärjeks oli palju tegemata töid. Oli päevi, mil läksin kell 3 öösel töölt koju, et kell 4 jälle tulla – ja ikka ei jõudnud kõike tehtud. Lisaks tekitas see väsimust ja pahurust. Nii et seda, et juhi asi on töötajaid usaldada ja ülesandeid delegeerida, õpetas mulle elu ise – kuigi raamatutes on see kõik ju ka kirjas.

Lisaks töökogemusele rahvusvahelises ettevõttes oli mul Seesamis hea võimalus õppida juhtidelt, kes olid minust oluliselt vanemad ning rohkem elu näinud. Paljud asjad ongi sellised, mida ei saa koolis õppida, vaid mis tulevad kogemusega.

Mida kogenumatelt juhtidelt õppisid?

Juht peab inimeste jaoks olema kättesaadav – kui oled töötajale ülesande andnud, siis pead olema valmis teda ka aitama. Inimestele tuleb anda võimalus kogemuste mõttes rikastavaid asju teha, selliseid väljakutseid ja keerulisi ülesandeid mulle Seesamis ka anti.

Näiteks kui 1999.–2000. aastatel sattusid kaks kindlustusseltsi raskustesse, võttis Seesam need seltsid üle. Tegemist oli väga mahuka projekti juhtimisega, kuid see töö usaldati mulle. Hiljem, kui Seesam kuulus juba Soome Pohjola Grupile, käisin välja mõtte, et mis oleks, kui ühendaks Eesti, Läti ja Leedu ettevõtted ning looks Euroopa äriühingu. Selle peale öeldi, et oleme nõus, aga sa pead ise seda asja vedama. 2003. aastal usaldati mulle juhatuse esimehe koht.

Kui selliseid võimalusi ei oleks antud, oleksin praegu kogemuste võrra vaesem.

Mida pead hea juhi juures olulisteks omadusteks?

Ma arvan, et head juhti, kes saaks igal pool hästi hakkama, ei ole olemas. Juhtimine Eesti, Poola või Brasiilia ettevõttes on täiesti erinev asi. Juhi headus sõltub ka ettevõtte suurusest ja arenguetapist: kümne töötajaga ettevõtte juht võib väga hästi hakkama saada, kuid suurettevõtte juhtimisega ta toime ei tule. Samas Hiina suurimas pangas on miljon töötajat – ma arvan, et selle panga juht ei tuleks toime kümne inimesega firma juhtimisega.

Juhil peab olema nägemus ettevõtte tulevikust ning eesmärkidest, mida tuleb töötajatele oskuslikult kommunikeerida. Seega – edasiliikumise kiirusest on olulisem suund, kuhu liigutakse. Hindan ka konkreetsust ja selgust otsuste tegemisel.

Usun ka, et firmal ei pea tegelikult olema ainult üks juht, vaid juhtimise kandepind peab olema laiem ja mitte sõltuma ainult ühest inimesest. Ettevõttel peaks olema kindel ja tugev juhtkond – meie viieliikmeline juhatus koosneb väga tugevatest professionaalidest.

Olen pangas töötades tähele pannud, et firmajuhid, kes tulevad meie juurde laenu küsima, ei saa pahatihti aru oma ettevõtte bilansi igast reast ning ei mõista, mis nende numbrite taga on, kuidas mingid tegevused numbriteks muutuvad ning kuidas see kasumireal väljendub.

Tuleb aru saada ka erinevatest suhtarvudest, näiteks kui ettevõtte omakapital moodustab bilansist vaid 5%, võiks natuke konservatiivsemalt tegutseda. Seega numbreid tuleb osata mõtestada, kuid paraku on teadlikkus selles valdkonnas juhtide ja finantsjuhtide seas suhteliselt kesine.

Võib-olla on siin põhjus ka selles, et varem polnud neid teadmisi väga vaja – kasum tuli niigi.

Millised on LHV Panga eesmärgid?

LHV Pangal on laias laastus kaks eesmärki. Esiteks tahame arendada Eesti majandust, et majandus kasvaks ja oleks elujõuline. Seetõttu tahame rahastada selliseid projekte, mis oleksid jätkusuutlikud, näiteks ekspordile suunatud ettevõtmised.

Teiseks on meie eesmärk eristuda teistest pankadest, sest LHV puhul ei räägi me niivõrd laenuklientidest, kuivõrd arukalt säästvatest ja investeerivatest klientidest.

Kuidas need eesmärgid töötajateni on viidud?

Meil on avatud suhtlemisviisiga ettevõte. Kord kuus teeme kokkuvõtte panga finantstulemustest ning tegevustest, siis lepime kokku päeva ja kellaaja, mil kõik töötajad kogunevad koosolekuruumi ning mina, finantsjuht ja veel mõne valdkonna juht anname tulemustest ülevaate.

Samuti teen ma igal esmaspäeval kokkuvõtte möödunud nädala tulemustest ning annan suuniseid käesolevaks nädalaks. Usun, et selline info jagamine on väga oluline.

Kui tulid 2008. aasta maikuus LHV Panka juhtima, siis millised eesmärgid Sa endale püstitasid?

Suurim eesmärk oli saada pangalitsents. See polnud lihtne ülesanne, aastajagu tuli kõvasti tööd teha. Muu hulgas tähendas see organisatsioonilisi muudatusi, tuli luua uus struktuur, osa vajalikke ametikohti meil polnudki ja need tuli alles luua. Ka paberimajandust oli väga palju, julgen öelda, et „tootsime“ tuhandeid lehekülgi dokumente.

Oled öelnud, et tahad LHV Panga klientide arvu lähiaastatel kasvatada 20 000 rahuloleva kliendini. Kuidas läinud on?

Praegu on LHV Pangal 12 000 klienti. Alguses me tõesti muretsesime, kuidas kliendid meid vastu võtavad, aga meil on läinud hästi. Miks LHV Panga vastu nii suur huvi oli? Usun, et põhjused võib jagada kaheks. Esiteks emotsionaalne põhjus, sest Eesti pangandus on kadunud, Hansapanga märkigi pole enam kusagil, kuid inimesed siiski soovivad kodumaiseid panku turul näha. Teine põhjus on ratsionaalne: me püüame pakkuda paremaid teenuseid ja tooteid (hoiuseid ja laene) kui teised suuremad pangad. Näiteks on meil nelja suurema pangaga võrreldes kõige kõrgem hoiuseintress.

Samuti oleme me oma klientide jaoks piisavalt kiired – me ei pea otsuseid kusagilt kaugelt peakontorist ootama.

Kuidas LHV Pank klientide rahulolu mõõdab?

Tegelikult me praegu ei teegi seda, kuid mõnda aega tagasi lõime kliendisuhete juhi ametikoha, nii et hakkame sellega tegelema.

Milline on LHV Panga töötajate motivatsioonisüsteem?

Usun, et motivatsioonisüsteemist pole siinkohal mõtet rääkida, eks need on igas ettevõttes üsna sarnased. LHV Panga eripära on see, et meie võimaldame oma töötajatel saada ettevõtte aktsionärideks – igas emissioonis on töötajatel võimalik aktsiaid märkida ning praegu on 2% LHV Groupi aktsiatest töötajate käes (LHV Group on LHV Panga ning LHV Varahalduse valdusfirma – toim). Usun, et see mõjub motiveerivalt, kui tead, et sinu töisel panusel on otsene mõju ka sinu investeeringule.

Teeme praegu väga intensiivselt tööd – uue ettevõtte ülesehitamine meenutab õhkkonna poolest 1990ndate aastate keskpaika ja just see veabki meeskonda edasi. Arvasin toona, et sellise õhkkonna tajumine ei kordu, kuid praegu saan seda uuesti kogeda.

LHV Pank tundub ujuvat majanduskriisis vastuvoolu. Kuidas majanduskriis teid mõjutanud on?

Siinkohal ma pean tõesti vastama teisiti kui suur osa ettevõtteid. Meid on majanduskriis positiivselt mõjutanud – turuolukord on meie jaoks soodsamaks muutunud. Kui eelmise aasta alguses käis Eesti ettevõtetes kulude kärpimine, palkade vähendamine ja koondamine, siis meie ei ole seda pidanud tegema, kuigi olime muidugi kõrgendatud valmisolekus ja jälgisime igal nädalal hoolega tulemusi.

Usun kindlalt, et kui firmat üles ehitad, ei saa inimestel palka kärpida või neid sundpuhkusele saata – see lihtsalt ei tööta. Tean ettevõtteid, kus inimestel on palku kärbitud ja see on nende motivatsiooni oluliselt langetanud, kuni sinnamaani välja, et tehakse kella viieni tööd ja siis kukub pastakas käest.

Kui ettevõttel on vaja kriisis kohaneda, tuleks seda teha mingite töökohtade, mitte kõigi töötajate arvel.