Raskel ajal suheldakse rohkem

Intervjuu Ericsson Eesti tegevjuhi Veiko Sepaga

Lõviosa Sinu tööelust on kulgenud Ericssonis, kus oled teinud head karjääri: 1995. aastal sai Sinust Ericssoni Eesti esinduse juhataja, 2002. aastal Põhjamaade ja Balti regiooni asepresident, 2007. aastal hakkasid juhtima ka Läti ja Leedu Ericssoni tütarfirmasid. Kas see on kindla planeerimistöö tulemus?

Ma ei ole karjääri planeerinud, aga teadmine, kelleks saada tahan, oli küll olemas. Tahtsin õppida inseneriks ja see plaan teostus – lõpetasin Tallinna Tehnikaülikooli elektroonikainsenerina. Ülikooli lõpetamine jäi 1991. aastasse ja see oli noortele inimestele väga põnev ja paljude võimaluste aeg. Nii minulegi, kui Soome Ericssoni delegatsioon tuli Eestisse maad kuulama, kas siin saaks telekomiäri ajada. Toona oli see valdkond Eestis väga arhailine ja eks see võis tekitada kahtemoodi suhtumist: kas sellist, et kuna Eestis midagi ei ole, ei ole ka võimalik telekomiteenuseid müüa, või vastupidi, kuna turg on tühi, pakub see häid võimalusi.

Töötasin toona tervishoiuministeeriumi arvutuskeskuses, selle kaudu Soome Ericssoni esindajad mind leidsidki ja tegid ettepaneku nende juures oma diplomitöö teha.

1995. aastal olin juba Ericssoni Eesti esinduse juhataja, mis toona oli küll ühemehe-show – tegelesin nii raamatupidamise kui arendustööga ning koordineerisin ka müüki. 1996. aastal asutasime Eestis juba Ericssoni tütarfirma

Millised on need isikuomadused, mis on Sul aidanud kaua ja edukalt juhitööd teha?

Järjekindlus – see annab jätkuvuse teha asju hästi. Muidugi on töö olnud kogu aeg fun, arendav tegevus. Ma usun küll, et töö peab tegijale ka n-ö tagasi andma.

Valdek Alber

Oluline on ka hea meeskonnatöö – Ericsson Eestis on aastaid töötanud samad võtmeisikud, nii et ma tean ja tunnen neid inimesi ja saan neile loota. Juht peab meeskonna liikmeid usaldama ja teadma, mis on kellegi tugevad ja nõrgad küljed.

Oma juhikarjääri jooksul olen saanud ka fundamentaalse õppetunni, et inimest muuta ei saa. Nii mõnigi kord olen näinud, et inimene teeb tööd, mis talle ei meeldi või siis ei rahulda see tema ambitsioone. Vägisi kedagi kinni hoida ei saa, kuigi lühikeses perspektiivis võib see ju isegi õnnestuda. Samuti olen õppinud, et väga sarnaselt mõtleva meeskonnaga ei tule parim tulemus, sest tekib n-ö tunnelnägemine – kõik näevad asju ühtemoodi. Tegelikult peaks summa olema siiski suurem kui liidetavate arv.

Mida on praegune majanduskriis toonud telekomivaldkonnale ja Ericsson Eestile?

Kriisi mõjud on erinevates majandusharudes erinevad. 2001–2003 kestnud maailma suurim telekomikriis mõjutas meid kindlasti rohkem kui praegune. Ericssoni kontserni 120 000 töötajast jäi toona järele 40 000 ning siis tehtud otsused, mis sundisid ettevõtet kuluefektiivsemalt tegutsema, aitavad meid nüüdki.

Kuid üldiselt võib telekomivaldkonna praeguse käekäigu kohta öelda seda, et inimesed tahavad rasketel aegadel rohkemgi suhelda, helistada üksteisele ja küsida, kuidas läheb. Näiteks Islandil, mis sai majanduskriisis väga rängalt pihta, kõnede arv võrkudes isegi kasvas, nii et tundub, et oma telefoninumbri äraandmine on viimane, mida inimene teha tahab.

Mõtlen vahel ka selle peale, kui olulises valdkonnas ma tegutsen – kui näiteks telekommunikatsioonivõrk toimib hästi, ei pane inimesed seda tähelegi, sest see on loomulik, aga mis juhtub siis, kui võrgud korralikult ei tööta?

Millised väljakutsed seisavad Ericsson Eestil lähiajal ees?

Eesti on teenuste osas viimasel paaril aastal olnud kasvufaasis. Seetõttu on meil pidev vajadus inimeste kompetentsi kasvatada ning ette mõelda, milliseid teadmisi meil paari aasta pärast vaja läheb. Näiteks minnakse peatselt üle internetipõhisele protokollile ning see toob meile kaasa suure kompetentsimuutuse.

Meil on hea koostöö Tallinna Tehnikaülikooli, Tartu Ülikooli ja IT Kolledžiga, tudengid teevad meie juures näiteks oma lõputööd ning tudengipõlves on juba ka tööle tuldud. Üldiselt on Eesti ülikoolidest tulnud IT-insenerid maailmas konkurentsivõimelised – Ericssoni näide on seda tõestanud.

Mis Sind telekomisektoris ligi paarkümmend aastat kinni on hoidnud?

Selles valdkonnas toimub kogu aeg palju muutusi ja see on väga huvitav. Kuidas inimeste igapäevaelu kümne aasta pärast välja näeb, on raske ennustada, sest vajadused muutuvad nii kiiresti. Meie äris on seetõttu innovatsioon igapäevaselt käegakatsutav.

Näiteks koostöös Regioga sündis innovatsiooniprojekt, kus tegime päästeameti kõnekeskusele positsioneerimislahenduse, mille puhul helistaja asukoht ilmub kohe ka kaardile. Sellest arenes koostöös EMTga maailma esimene mobiilse positsioneerimise süsteem.

Ka mobiilse parkimise süsteem on meil üle kümne aasta toiminud, kuid välismaalased ikka veel imestavad, kuidas see võimalik on.

Kuidas Sa seletad fakti, et pisikeses Eestis sündis maailma esimene mobiilse positsioneerimise süsteem? Miks mitte USAs või mõnes teises suurriigis?

Kindlasti peab leiduma innovatsioonivalmis kliente – meil on üks selliseid kliente EMT. Ka ühiskond peab innovatsiooni toetama ja minu meelest on see meil olemas. Eesti väiksus, paindlikkus ja kiirus on kahtlemata pluss – siin on kerge teha kiireid ja uuenduslikke otsuseid.

Pisut üle kahe aasta tagasi hakkasid juhtima Ericssoni tütarfirmasid Lätis ja Leedus? Millised eesmärgid Sul meie lõunanaabrite juures olid ning kuidas need täitunud on?

Alguses, kui mulle see pakkumine tehti, mõtlesin, et saan sama asja lihtselt rohkem teha. Aga tegelikult see nii pole, sest Lätis ja Leedus on erinev kliendibaas, erinev ajalugu. Nii et kui alguses oli mu eesmärk Eesti kogemust Lätis ja Leedus rakendada, siis pean ütlema, et oleme seal müügimahte suutnud küll hoida, aga kasvada on raske.

Eesti on kahtlemata Baltimaades Ericssoni müügimahult suurim riik, samuti kõige innovatiivsem – inimesed on Eestis ehk rohkem uuele avatud.

Mis on Sinu jaoks juhtimine?

Igapäevatöö. Ma ei lähe tegelikult ju selle mõttega igal hommikul tööle, et nüüd hakkan juhtima. Juhi ülesanne on visoon ellu viia teiste inimeste kaudu ning erinevaid inimesi meeskonnaks liites saavutada parim tulemus. Mida suurem on organisatsioon, seda rohkem pead inimesi usaldama, sest ise ei jõua kõigi asjade juures kätt külge panna.

Kuidas on arusaamine juhtimisest Sinu jaoks aastatega muutunud?

1990. aastate alguses õppisin juhtimist töö kaudu. Kui sõpradega kokku saime, siis ega palju muust ei rääkinudki, kuidas palga- ja boonussüsteem üles ehitada, millest lähtudes inimesi tööle võtta jne. Nüüd tuleb detailidega vähem tegeleda.

Oled rahvusvahelise haardega juht – milline näeb välja Sinu tööpäev?

Sellist rutiini, et tulen hommikul tööle, avan arvuti, võtan kohvi ja loen e-kirjad läbi, mul ei ole. Üks on aga kindel – enne magamaminekut ma e-posti ei vaata, sest see lööb elurütmi täiesti sassi. Aga ka kell kümme õhtul on mul ülevaade saabunud kirjadest olemas ning telefoni ma ka välja ei lülita.

Kui päevakavas on juhatuse koosolek, siis tuleb selleks eelnevatel päevadel ette valmistada, samuti tuleb valmistuda kliendikohtumisteks. Minu päevast kolmandiku täidavad telefonikonverentsid ning virtuaalkoosolekud.

Igal nädalal viibin paar päeva ka Läti või Leedu kontoris, kuigi seal on ka juhatuse liikme tasemel müügi- ja administratsioonitöötajad olemas, seega polegi mu pidev seal viibimine vajalik. Kord kuus viibin paar päeva ka Rootsis meie peakontoris.

Tänavu suvel Tallinnas avatud tehasega lisandus uus dimensioon ning see on palju energiat võtnud. (Ericsson ostis tänavu juunis suurema osa Elcoteqi Tallinna tootmisüksusest – toim.)

Paistad väga tasakaalukas ja rahulik inimene. Mis Sind vihastab?

Kui asjad ei toimu, kui näen, et midagi saaks kiiremini teha, muutun kärsituks. Aastatega olen muidugi rahulikumaks muutunud.
Väga häirib ka see, kui sõlmitud kokkulepped ei pea, olgu siis kvaliteedi või aja poolest.

Minu vihastamine ei paista ehk iga kord välja, sest proovin ikka tasakaalukaks jääda.

Kehvadest mõtetest ülesaamiseks lähen teinekord näiteks basseini, ujun kilomeetri ja mõtlen asjad läbi. Laulan ka Tallinna Tehnikaülikooli akadeemilises meeskooris ning kui esimesel tunnil kooriproovis veel on mõni töömõte peas, siis hiljem need kaovad.

Kuulun ka Forte purjetamismeeskonda ning oma võistluskalendri sätin sobima oma töögraafikuga, nii et saaks suvel näiteks nädalasest Muhu Väina regatist osa võtta.

Jõudsimegi jutuga lõõgastavate tegevuste juurde. Kas Sul jääb puhkuseks aega ka rohkem kui nädal korraga?

Ma ei uhkusta pika väljavõtmata puhkusepäevadega nimekirjaga, normiks on olnud kolm nädalat suvel puhata, tõsi, see suvi oli tehase avamise tõttu erand. Ka kevadisel koolivaheajal olen nädala puhanud, et perega koos midagi ette võtta.

1990. aastatel sai mulle selgeks, et kui korralikult ei puhka, ei jõua ka tööd teha. Olin 1997. aastal ühel Ericssoni juhtide koolitusel ning rääkisin seal innustunult, kuidas ma töötan õhtuti ja nädalavahetustelgi. Mind kuulas üks 60aastane Norra Ericssoni juht, kes ütles, et oot-oot, niimoodi küll ei saa. Siis hakkasin puhkuse tähtsutamisele rohkem mõtlema ning peagi jõudsin äratundmisele, et kui olen mitu nädalat puhkusel olnud ja seejärel tööle naasen, ei olegi ettevõttes vahepeal midagi hullu juhtunud.