Ei saa olla korraga oma ala guru ja tippjuht

Intervjuu Nordecon International ASi finantsdirektori Sulev Luigaga

Öeldakse, et me kõik tuleme oma lapsepõlvest. Milline laps Sa olid ja kas juba siis avaldus Sinus juhigeen?

Ma ei ole üldse veendunud, et mul juhigeen olemas on. Olin peres keskmine laps, mul on vanem õde ja vend ning noorem vend. Lasteaias ma ei käinud, kuna mu ema oli meditsiinitöötaja – käis öövalvetes ning oli päeval kodus. Isa oli insener, kes teenis leiba peaenergeetikuna. Töö kõrvalt püüdis ta meiega tegeleda igal võimalikul ja võimatul juhul ning viisil. Kuna vanem vend on minust aasta vanem, olime temaga kogu aeg ninapidi koos ja kolasime (põhiliselt tema initsiatiivil) mööda metsi ja mängisime omi mänge – elasime maal.

Koolis olin ma neljandas klassis küll pioneerirühma esimees ja malevanõukogu liige, aga viiendas klassis mind enam esimeheks ei valitud, nii et mu poliitiline karjäär käis kiiresti alla.

Sportlasekarjääri tegin põhiliselt korvpallurina, kuid ka sellel alal ei olnud ma meeskonna liider ega eeskuju teistele.

Seega juhigeenist vist rohkem rääkida ei tasu.

Kuidas sattusid 1992. aastal audiitorfirmasse KPMG, kus Sa 13 aastat töötasid?

Nõukogude aja lõpul oli nii, et kui sa ülikooli päevasesse õppesse sisse ei saanud, võeti nõukogude armeesse. Mina tahtsin minna Tallinna Tehnikaülikooli päevasesse õppesse juhtimist õppima, aga ei saanud sisse. Küll aga õnnestus mul sama asja õhtusesse õppesse õppima saada. Armeeteenistusest pääsemiseks läksin sõjakomissariaati ja palusin end kiiresti sõjaväe autokooli panna – rääkisin neile veendunult, kui oluline on, et selline pikk mees nagu mina (Sulev Luiga on 191 cm pikkune – toim) saaks autoga sõita. Kuna sõjaväe autokool oli Tallinnas, siis sain õpingud TTÜga läbi häda ühildada.

Esimese semestri järel ehk poole aasta pärast proovisin juba uuesti päevasesse õppesse üle minna, juhtimisse see ei õnnestunud ning armeest pääsemiseks oli peaaegu sundkäik valida raamatupidamise ja majandusanalüüsi eriala. Kuna mul polnud peres ega tuttavate seas ühtegi raamatupidajat, ei teadnud ma sellest alast midagi ja alguses oli päris jube. Aga ülikooli lõpupoole sain juba hästi hakkama ning siis tekkis võimalus minna Soome vahetusüliõpilaseks.

Toona oli ülikoolis meie kateedri juht Peeter Riit, kes oli üks kolmest Eesti KPMG asutajast ning tema pidi mulle Soome õppima asumiseks soovituse kirjutama. Kui olin juba pool aastat Soomes õppinud, läks muidugi vaja ka praktikakohta mõnes ettevõttes ning siis helistas mulle jõululaupäeval Peeter Riit ja pakkus praktikakohta KPMGsse. Riit käskis veel kohe otsustada, sest muidu ei saavat järgmiseks aastaks koolitusraha, aga mina kruvisin hinda ja võtsin ühe päeva mõtlemisaega. Nii ma 1992. aastal KPMGsse jõudsingi.

Tegid KPMGs kiiret karjääri – audiitori abist juhtivaudiitoriks ja kolme aasta pärast, 24aastasena, sai sinust juba partner ning hiljem ettevõtte tegevjuht. Kas ja kuidas on Sinu arusaam juhtimisest ajaga muutunud?

Kõvasti on muutunud! Mäletan, et kunagi sai sõpradega päris palju vaieldud sel teemal, mis ametinimetuse peaks nimekaardile kirja saama. Nii mõnegi inimese puhul oli näha, et kui ta sai väga kõlava ametinimetuse, võis tal palka kõvasti vähemaks võtta, aga ta oli ikka rahul. Ma ise olen ka selle etapi läbi teinud...

Kõige segasem periood oli minu jaoks KPMG auditiosakonna juhi amet: kuna audiitorettevõtte tippjuhid suhtlesid sageli projektijuhtide ehk audiitoritega otse, siis tekkis vahel küsimus, kes mina siis olen, kas juht ainult nime poolest, ning mis on õigupoolest osakonnajuhataja roll?

Hiljem sain aru, et ei saa olla kaks head asja korraga: tippspetsialist ehk oma ala guru ja tippjuht, kes tegeleb küll sama asjaga, aga teiste inimeste kaudu.

Olen liikunud operatiivjuhtimise tasandilt strateegilise juhtimise tasandile ning aru saanud, et mida ülespoole sa juhtimishierarhias jõuad ning mida suuremate organisatsioonidega tegeled, seda olulisemaks muutub visiooni olemasolu. Eelistan ettevõtteid, kus otsustusprotsess on Eestis, näiteks nagu Arco Varas (Sulev Luiga oli Arco Vara finantsdirektor – toim) ja Nordeconis. KPMGs oli otsustusprotsess kaugemal ja kui vahel julgesid ise kiiremini mingi otsuse vastu võtta, võisid selle eest ka karistada saada.

Mis on Sinu jaoks juhtimine?

Mina pean juhtimist juhtimiseks vaid siis, kui juhitakse inimesi ehk püütakse saavutada eesmärke teiste inimeste kaudu.

Mina pean juhtimist juhtimiseks vaid siis, kui juhitakse inimesi ehk püütakse saavutada eesmärke teiste inimeste kaudu. Teiste inimeste juhtimine on reaalne töö, milleks on lisaks sünnipärastele oskustele vajalik omandada teatud teoreetilised ja praktilised alused. Tihti ei piisa ka väga heast teoreetilisest ettevalmistusest, kuna „liha kasvatatakse luudele“ juhtimisprotsessi käigus.

Ma ei arva, et keegi on sündinud juht, samuti pole juht vaid positsioon – ei ole nii, et kui partei või jumal on sulle juhi ameti andnud, annab ka mõistuse.

Kahjuks koolitab enamik Eesti kõrgkoole pigem väikeettevõtete juhte. Samas mind juhina motiveerib pigem suurte ja rahvusvahelise mõõtmega ettevõtete juhtimine. Nii tulebki välja, et kui tahad suurettevõttes strateegilise juhtimisega tegeleda, pead leidma organisatsiooni ja situatsioonid, kus oma mõtteid rakendada ja siis neist situatsioonidest uuesti õppida. Seega suurte organisatsioonide juhtimisele pööratakse liiga vähe tähelepanu.

Üheks selliseks suureks organisatsiooniks, kus on võimalik juhtimist õppida-proovida, on Eesti Kaitsejõud. Seetõttu olen ma ka reservohvitser ja õppustest osa võtma motiveerib muu hulgas just õppimine juhtimise seisukohast. Erinevalt näiteks ettevõtete palgalistest töötajatest on Kaitseliidus inimesed vabatahtlikult. Kindlasti on mõneti teistsugune ja keerukam väljakutse neid motiveerida olema metsas, kus on külm, märg ja pole nädal aega koju saanud. Sõjaväeline kommunikatsioonisüsteem annab ühtlasi ka mõistmise, kuidas asjad võiksid suurte ettevõtete juhtimises toimida eelkõige kommunikeerimise selguse mõttes.

Samuti annab üsnagi omapärase juhtimiskogemuse tagasiside mõttes see, kui oled ise metsas n-ö juhitav ning saad ülemaid vaadates aru, kuidas sa ise igapäevaselt kontoris käitud. Naljaga pooleks sai meil vabatahtlike reservohvitseride kursustel Kaitseväe Võru Lahingukoolis isegi kõnekäänuks „tehtagu!“ – juhtimislik lähenemisviis, mis on paljudele Eesti suuremate ettevõtete juhtidele ja omanikele vägagi omane. Öeldakse „tehtagu“, aga miks, kes peaks tegema, mismoodi ja mis ajaks?

Soovitan veel mitte osalenud juhtidel suurematest sõjaväeõppustest kas või vabatahtlikuna kindlasti osa võtta. Õnneks on väga paljud seda ka juba teinud.

Mis Sind juhina motiveerib?

Juhi arengu seisukohast on motivaatorid erinevatel aegadel erinevad. Alguses on eneseotsingud – proovid erinevaid asju teha ja ennast proovile panna. Siinjuures polegi see ehk nii väga eesmärgistatud tegevus. Hiljem on motiveeriv see, kui sead endale eesmärgid, mida seejärel proovid saavutada. Ja lõpuks ehk see, kui enam eesmärke ei suuda saavutada, siis kui palju vabandusi suudad enda kaitseks välja mõelda :).

Alati tekib ka küsimus, kas raha on motivaator. Minu arvates on raha tegutsemiskeskkonda kujundav asjaolu, kuid pikaajalise motivaatorina küündimatu.

Kuidas Sa oma inimesi motiveerid?

Ma usun, et motiveerida saab selle kaudu, mis ennastki motiveerib, ja siis kogunevadki su ümber inimesed, kel on sinuga sarnane või ühildatav eesmärk. Järelikult motiveerin ma eelkõige isikliku eeskuju ja ühise eesmärgi-eesmärkide kaudu. Mulle sobivad inimesed, kelle üheks põhiliseks motivaatoriks on eneseareng – kapitalistlikult öeldes „turuväärtuse kasvatamine“. Vähem sobivad poliitiku tüüpi „positsioonimängijad“ ehk karjeristid.

Kui räägime näiteks tulemuslikumatest ehituse objektijuhtidest, siis nende puhul on üheks väga oluliseks motivaatoriks küsimus, kas järgmine objekt on eelmisest veel suurem ja suuremat väljakutset pakkuv.

Motiveerituse ja lojaalsuse teemadesse suhtutakse Eesti ettevõtetes küllaltki erinevalt. Muide, kaua ühes ettevõttes töötanud inimeste puhul võiks minu meelest ka küsida, kas tegemist on lojaalsuse ja motiveeritusega või hoopis sõltuvuse ning orjameelsusega? Viimasel juhul on suhteliselt tõenäoline, et kui inimene n-ö ettevõtte ukse taha tõstetakse, ei saa ta enam endaga hakkama, sest ta on niivõrd ühte ettevõttesse sisse elanud ja suudab end vaid seal hästi tunda. Taolist situatsiooni on kurb vaadata just nooremapoolsete inimeste puhul, kui inimese „aastatepikkune areng“ kulmineerub turuväärtuse olulise vähenemise või üldse kadumisega 30. eluaastaks. Kahjuks on väga palju ettevõtteid, kus värskelt tööle võetud inimestel kaob sära silmist juba päevade-nädalatega.

Milliseid muudatusi on Nordecon Internationalis tulnud teha majanduskriisi tõttu?

2008. aasta esimeses pooles hakkasime välja töötama uut strateegiat, sest saime aru, et vana ärimudel, mis oli orienteeritud tõusvale turule, ei tööta enam – selle mudeliga ei olnud võimalik endist kasvukiirust tagada. 2008. aasta lõpuks jõudsime tegudeni-muudatusteni, kuid vahepeal oli ning jätkuvalt on keskkond kiiremini halvenenud, kui me algselt ette nägime.

Üldiselt arvati, et ehitusturg tõmbab kokku 20–30% ja kui kulusid kärpida samas suurusjärgus, saab senise (kuid odavama) tegevusmudeliga jätkata. Tänaseks on selge, et tegelikuks ehitusturu languseks kujuneb vähemalt lühiajalises perspektiivis 50–70%. Seega näeb iga strateegilist juhtimist õppinud inimene, et lihtsalt kulude vähendamisest ei piisa, vaid tuleb tegevusmudel ümber kujundada.

Meie ettevõttes on strateegia kujundatud aastani 2013. 2009 ja 2010 on erilised, kriisiaastad, kusjuures eeldame, et praeguseks ei ole ehitusturu kokkutõmbumine veel põhjas ära käinud. Meie 2009–2010 eesmärk on kriisist väljuda konkurentidest paremas positsioonis.

Arvame, et 2011. on majandus selginenud ning hiljemalt 2011–2013 on Nordeconis uued kasvuaastad.

Praegu tegeleme säästmisvõimaluste otsimise ja ärimudeli kohandamisega. Selleks on meil kasutusel kõik vahendid – kui kirurgiga võrrelda, siis kasutame nii skalpelli, saagi, tablette kui ka narkoosi. See tähendab koondamisi, palkade vähendamist, osalist tööaega, soodustuste äravõtmist või muutmist jmt.

Kui palju langetasite palku?

Vähendasime kontsernis palku 15–30% ning võib-olla peame veel palkade kallale minema – projektijuhtimise ettevõttes on tööjõukulud kõige olulisem kuluartikkel. Kui nii juhtub, siis läheneme seekord igale töötajale pigem individuaalselt – senine palkade vähendamine oli kontsernis solidaarne. Asjast arusaamiseks tuleb vaadata teljel: olemasolev odavam ärimudel versus uus ärimudel. Esimese puhul on solidaarne vähendamine põhjendatum, teise puhul kindlasti mitte.

Muidugi võtavad töötajad palga vähendamise uudise vastu erinevalt – ühtedel on hea meel, et ei koondatud. Teised on tigedad, et nagunii peavad nad rabelema rohkem kui kunagi varem ja nüüd vähendatakse veel palka ka. Tähtis on ära tunda need töötajad ja valdkonnad, mis järgmise tõusu tekkimisel-tekitamisel on kriitiliselt tähtsad.

Halbade uudiste edastamine on kahtlemata negatiivne emotsioon ka edastajale endale. Kuidas Sa ennast säästad?

Mida vanemaks saan, seda tuimemaks muutun. Nooruses läksid koondamisotsusest teatades piltlikult öeldes juuksed ööga halliks, aga nüüd olen aru saanud, et küsimus on põhjendamises. Nii endale kui ka koondatavale. Kui ma olen milleski veendunud, siis suudan negatiivset otsust ka põhjendada. Usun, et kui ei suuda negatiivseid otsuseid oma inimestele põhjendada või ei julge seda teha, oled kehv juht olnud, ning see maksab igal juhul inimestevahelistes suhetes (hiljem) kätte.

Kas finantsjuhi roll ettevõttes on praeguses majanduskriisis tähtsustunud?

Ma olen küll strateegiline finantsjuht, aga pean täitma ka finantsspetsialisti ülesandeid, sest praeguses ülemaailmse finantskriisi olukorras on finantsspetsialistide töömaht väga palju kasvanud ja tähtsustunud. Seega ma tegelen finantsspetsialisti tööga rohkemgi, kui ma juhina tahaksin.

Nordecon Internationali visioon on olla 2013. aastaks kiireima käibe kasvuga ehitusettevõte, kes on noteeritud Põhja- ja Baltimaade börsidel. Milline on Sinu roll finantsdirektorina selle eesmärgi saavutamisel?

Oma võimaliku rolli kirjeldamiseks toon järgnevad näited.

Juhatuse liikmena pean looma keskkonna ja püstitama eesmärgid, mis selle visiooni täitumisele kaasa aitaks.

Finantsjuhina: selleks, et kõige kiiremini kasvada, ei piisa järgnevatel aastatel ilmselt orgaanilisest kasvust, vaid tuleb kedagi ka üle võtta või ühineda. Kui me midagi sellist teeme, oleks minu rolliks eelkõige ülevõtmiste finantspoole ettevalmistamine.

Finantsspetsialistina: tuleb toetada eeskuju ja kuvandi loomise kaudu: ei saa ju öelda, et oleme kõige kiiremini kasvav ehitusettevõte, kui me samal ajal näiteks oma aruannetega pidevalt võrreldes konkurentidega hiljaks jääksime või need paistaksid alaväärsed.