Intervjuu Dale LD. juhi Tiit Asumetsaga

Mis on Teie arvates juhi ülesanded?

Lähtudes ettevõtte seisukohast, on juhi ülesanne eelkõige, minu arvates, teenida omanikele kasumit. Seejuures tagada toimiv juhtimise süsteem ehk näitlikult öeldes korraldada nii, et iga lüli oleks omavahel kindlas seoses ja toimiv.

Kuidas avastasite oma kutsumuse?

Tegelikult sai kõik alguse sellest, kui kolisin Raplast 1975. aastal koos perega Hiiumaale.

Enne Dale LD. ASi olin kutseline autojuht (6 aastat) ja tegin pikki sõite kaugele Venemaale. Vahepeal töötasin ka tuletõrjeauto juhina (3 aastat). 1976. aastal pakuti mulle müügimehe ametikohta Emmaste kolhoosi abitootmise osakonnas Hiiumaal. Seal tootsime erinevaid furnituure, nööpe, pandlaid, kingadele ööse, saabastele kaunistusi jms – rohkem kui 40 artiklit õmblus-jaotusvabrikutele üle Nõukogude Liidu. Kiiresti pidin süsteemi selgeks õppima ja müüma toodangut. Nõnda sõitsin ligi 15 aastat mööda Venemaad ja tegin müügitööd.

Eesti Vabariigi alguses, kui kolhoosid lagunesid ja tekkisid ühistud, asutasime endiste töökaaslastega eraaktsiaseltsi, juhtumisi registreerisime ettevõtte täpselt minu sünnipäeval (19. detsembril 1991). Alguses rentisime ettevõtte seitsmeks aastaks ühistult koos väljaostmise õigusega. Juba 13. aprillil 1993. aastal ostsimegi ettevõtte välja. Olime tollel ajal Emmastes ainsad, kes ennast välja jõudsid osta tänu oma edukale müügitegevusele. Meie eduteguriks olid teksaspükste nööbid, millel oli metallist kuppel ja plastmassist kuplitagune. Nõukogude Liidus oli palju õmblusvabrikuid, kes kõik tahtsid oma logo sellele.

Juhuslikult kohtusin ühel õhtul oma kunagise lapsepõlvesõbraga, tolleaegse Mateki varustuse juhatajaga (nüüd Makrofleks), keda ei olnud näinud lapsepõlvest peale. Nõnda sai Dale LD. oma esimese suurkliendi, kellega oleme nüüdseks koostööd teinud juba 17 aastat. Kuna Makrofleks arenes kiiresti, siis tänu sellele arenes ka Dale.

Kuidas hindate ettevõtte praegust olukorda?

Seoses varasematel aastatel tehtud suurte investeeringutega on Dale LD.–l kõik vajalikud seadmed olemas. Edaspidi on vaja ainult klientide tellimusi täita ja leida uusi kliente. Ettevõttel on 28 termoplastiautomaati, millest 16 on ostetud uuena. Lisaks on suhteliselt uuena ostetud ka mitmed lisaseadmed (robotid, veskid, kuivatid).

Eelnevate aastatega oleme kasvatanud endale teatud rasvakihi. Samuti on olemas uus suur ladu ja mitu aastat ei ole vaja tootmisse väga suuri investeeringuid teha. Ainult vorme tuleb aeg-ajalt osta ja väga vanad pressid, mis hakkavad raha küsima, tuleb välja vahetada. Targem on liisida uus seade kui maksta sama summa presside pidevasse remontimisse – see on põhimõte, mida ma kindlalt järgin.

Mida teete selleks, et leida ja hoida häid inimesi oma ettevõttes?

Kõik Dale LD. töötajad on kohaliku Emmaste valla elanikud. Meil on tööl palju abielupaare ja endiste töötajate lapsi. Kaader suureneb pidevalt: 2005. aastal töötas meil 24 inimest ja praegu on kokku 48 töötajat.

Minu kui juhi üleüldine põhimõte on, et inimestesse tuleb suhtuda nagu endasugustesse, tegemata vahet ametipositsioonidel. Sellise suhtumise tunnetamist on ka meie töötajad selgelt väljendanud kvartaalsetel arenguvestlustel.

Piltlikult öeldes on Dale LD. töötajate elu nagu kuninga kassidel:

• Iga vahetuse töötajaid tuuakse tööle ettevõtte autoga. 
• Inimeste töö on kõrgelt tasustatud – üle Eesti keskmise töötasu, paremad mehed on tasustatud isegi kaks korda kõrgema palgaga võrreldes Eesti keskmise töötasuga. 
• Töö ei ole raske – hea tubane amet. 
• Korraldame kord aastas ühisväljasõite-reise, näiteks spaasse, ühiseid suvepäevi. 
• Koolitame regulaarselt mehaanikuid ja seadistajaid nii Hiiumaal kohalikus koolis ja Dales (tootjafirma esindaja koolitus). Samuti on toimunud koolitusi Soomes plastikoolituskeskustes, kus pidevalt arendatakse tehnoloogiad. Kardinaalselt küll midagi ei muutu, kuid uute toodete eripäraga (nt uue põlvkonna plastmassipressidega) tuleb ikkagi kursis olla, eriti kui seda toodet on plaanis ettevõttele osta või on tegemist pikaajaliste lepinguliste partnerite uute toodetega. 
• Viimase kahe aastaga oleme investeerinud 21 miljonit krooni uude lattu, uutesse tehnoloogiatesse ja ettevõtte ümbruse korrastamisse. Nendest investeeringutest 4,5 miljonit moodustas ettevõtte ümbruse korrastamine: ostsime maad juurde ja asfalteerisime õueala, et tekiks vähem tolmu ja pori. Veidi on jäänud veel haljastustöid teha. 
• Töötajatel on puhkeruumid, televiisor, külmik, espressomasin, mikrolaineahi.

Mis motiveerib inimesi Teie ettevõttes?

Kindlasti on meie suurimateks motivaatoriteks turu keskmisest kõrgem palk ja ettevõtte (osakonna) juhtide suhtumine töötajatesse. Näiteks saavad töötajad ise valida endale sobiva töögraafiku. Inimesed töötavad mitmes vahetuses: hommikune, pärastlõunane ja öine. Kõige kurnavam on kindlasti öine vahetus. Meil oli juhtum, kus kaks meest enam ei jõudnud öistes vahetustes töötada, seetõttu organiseerisime nende töögraafikud ümber päevasteks.

Muidu on üleüldine töötamise süsteem järgmine:

• kuus päeva ollakse hommikustes vahetustes, siis on kaks puhkepäeva 
• järgmised kuus päeva pärastlõunased vahetused ja kaks päeva puhkust 
• seejärel kuus päeva öistes vahetustes, millele järgneb kaks puhkepäeva

Mitmes vahetuses töötamine on õigustatud seni, kuni tööd on palju ja presside seiskamine ei ole mõttekas.

Kuidas toimub Teie ettevõttes ideedekogumise protsess?

Dale LD. loomise alguses otsustasime asutajate vahel, et me otsime tarnijad, kellele teha allhanget. Seega antud ärimudeli juures me ise üldjuhul uusi tooteid välja ei mõtle. Ega iseenesest ei ole nii suur kunst tooteid välja mõelda, kuivõrd neid pärast maha müüa.
Õnneks on Dale LD.-l kogu aeg jätkunud nii tööd kui ka kliente. Seni ei ole me veel pidanud vaeva nägema, et endale kliente leida. Pikaajalised kliendid tulevad meie juurde oma ideedega, seega algselt teevad nemad uute toodete arendustöö. Seejärel meie konsulteerime neid, kuidas ideid realiseerida, arvestades plastitööstuse spetsiifikat.


Mis on Teie ettevõtte konkurentsieelised?

Dale LD. konkurentsieelised tulenevad ettevõtte pikaajalisest survevalu- ja ekstrusioonmeetodil plastmassi töötlemise kogemusest, ettevõtte juhtkonna kogemustest ja sidemetest sellel ärialal ning tootmise paindlikkusest ja kvaliteedist. Samuti eristub Dale LD.d kohalikest Hiiumaa plastiettevõtetest oma töötajatele makstava Eesti keskmisest kõrgema töötasu poolest.

Mida oleks vaja, et Eesti ettevõte oleks Euroopas ja maailmas konkurentsivõimeline?

Äris ei ole tegelikult midagi keerulist. Kõigepealt tuleb olla õigel ajal õiges kohas. Teiseks peab partnerite vahel olema absoluutne ausus. Igal ühel juhtub aeg-ajalt äpardusi ja võib tulla ettenägematuid raskusi, kuid alati tuleb sellest oma partnerit teavitada. Seega on ülioluline oma klientidega suhtlemine ja neile kindlustunde tekitamine.

Äris ei ole tegelikult midagi keerulist. Kõigepealt tuleb olla õigel ajal õiges kohas. Teiseks peab partnerite vahel olema absoluutne ausus. Igal ühel juhtub aeg-ajalt äpardusi ja võib tulla ettenägematuid raskusi, kuid alati tuleb sellest oma partnerit teavitada. Seega on ülioluline oma klientidega suhtlemine ja neile kindlustunde tekitamine. Kindlustunne peab tekkima kvaliteedi suhtes, ükskõik mida teed, ja teiseks tarnekindluse osas. Klient peab saama olla kindel sinus ja teievahelistes kokkulepetes. Selline atmosfäär tuleb saavutada partnerite vahel ja see on alati suur väljakutse just uute klientide puhul ning veelgi raskem alustavatele ettevõtjatele.

Lisaks sellele peaksid noored alustavad ettevõtjad endale kõigepealt juhitava valdkonna peensusteni selgeks tegema, et saaks hallata kogu ettevõtte tööprotsessi. Kui tead valdkonda, siis on kergem ka õigeid otsuseid vastu võtta ja eristad rumalusi. Kui teemat ei valda ja ainult töötajate soovitustest lähtuda, siis ei pruugi alati õigeid otsuseid teha. Siis on oht sattuda aeg-ajalt probleemidesse, mida oleks võimalik vältida.

Mida riskantset olete teinud, lähtudes oma kõhutundest?

Tänavu tahame veel kahte projekti investeerida 2 miljonit krooni. Need investeeringud peavad end ära tasuma ja hakkama meile raha tagasi tooma. See otsus investeerida praegusel majanduslikult kehval ajal on tehtud puhtalt kõhutunde baasil. Meil on küll klientidega koostöölepingud, kuid loomulikult ei ole seal fikseeritud käibenõudeid. Nii meie kui ka klientide toodete müük sõltub globaalsest majanduskeskkonnast.

Milliseid Eesti juhtide tüüpilisi vigu Te olete täheldanud?

Kui laenuraha oli palju ning seda jagati odavalt, ei teinud paljud juhid endale selgeks, et võetud laen peab hakkama neile ka raha tagasi tooma. Muidugi sajaprotsendiliselt ei pruugi see kunagi nii olla, kuid siiski läksid liiga paljud suure riski peale välja ega analüüsinud oma otsuseid ja ärivaldkonda põhjalikult läbi.

Mis juhtimisvigu olete ise teinud?

Aastaid tagasi sai kaua tööl hoitud töötajat, kes ei saanud aru, et töö ajal ei jooda õlut, rääkimata purjus peaga tööle tulemisest. Algul püüad töötajale olukorda selgitada ja hoiad inimest endiselt palgal, kuid ma ei oleks pidanud nii kaua ootama lõpparve tegemisega: teised töötajad hakkasid ka nurisema sellise lubamatu olukorra üle.

Samuti kahetsen möödunud aastal endale ja tootmissekretärile uue ametiauto ostmist. Eelmised autod olid tegelikult hästi hoitud ja oleks veel ilusti edasi sõitnud. Kui oleks ette näinud praegust majanduslikku olukorda, siis oleks need kulutused küll tegemata jätnud.