Juhtimine majanduskriisis nõuab kontrollivat taktikat

Intervjuu ES Sadolini peadirektori Piret Minniga

Mis on juhtimine?

On olemas kaks täiesti erinevat mõistet: liider ja ülemus. Ma ei oska olla ülemus, sest see oleks lühiajaline taktika. Pikemaajalisem strateegia on olla liider.

Juhtimine tähendab minu jaoks liidriks olemist nii ettevõtte sees oma kolleegide jaoks kui ka väljaspool, partneritega suheldes. Liidri roll tähendab ka autoriteeti, oskust kehtestada otsuseid dialoogi kaudu. Ei saa lihtsalt rusikaga lauale virutada ja öelda, et nii on ja nii jääb. Kui sellisel moel tahaks juhtida, peaks igal hommikul rusikaga lauale põrutama ja kõik kabinetid läbi käima, küsides, kas töö ikka on juba valmis.

Usun, et juhina on kõige targem küsida ja kuulata inimesi, kes ettevõttes ühte või teist tööd teevad, sest mina juhina ei saa olla kõigis asjades kõige targem.

Töötate ES Sadolini peadirektorina möödunud aasta 1. oktoobrist, enne seda olite kümme aastat samas ettevõttes tootmisdirektori ametis. Kas arusaam juhtimisest on selle ajaga muutunud?

Mida lähemale sa juhtimistasandil jõuad omanikele, seda enam hakkad omandama nende mõtteviisi. Panen tähele, et ma räägin nüüd täpselt samu sõnu, millega mind omal ajal allüksuse juhina kasvatati.

Rapla tootmisüksuses tootmisdirektorina töötades oli mul umbes sadakond alluvat. Toona ei pidanud nii väga mõtlema näiteks kassavoo ja muude finantsküsimuste peale – siis oli fookus mujal. Tegevjuhi ametis on võrrandisse muutujaid juurde tulnud.

Milline on tootmisettevõtte juhtimise spetsiifika?

Spetsiifika on seotud näiteks materjalide käitlemisega, kuna me tegeleme ka ohtlike ainetega. Seega tuleb meil luua reeglid, kuidas inimesed peavad nende materjalidega töötama, ning jälgima ka nende reeglite täitmist.

Hea meeskond võiks ideaalis töötada nagu kellavärk – olulised pole vaid sihverplaat ja seierid, vaid kõik mutrid ja hammasrattad seal taga. Kella osutid ei liigu, kui väikesed mutikad oma tööd ei tee.

Töö inimestega peab hästi sujuma, sõltumata valdkonnast, milles ettevõte tegutseb. Hea meeskond võiks ideaalis töötada nagu kellavärk – olulised pole vaid sihverplaat ja seierid, vaid kõik mutrid ja hammasrattad seal taga. Kella osutid ei liigu, kui väikesed mutikad oma tööd ei tee.

Kuidas ES Sadolinis töötajaid motiveeritakse?

Motiveerimissüsteeme meil palju ei ole, samuti erinevad need valdkondade kaupa. Näiteks tootmisprotsessis, kus tegeleme ka ohtlike ainetega, on töid, mille puhul ei tohi kiirustada. Kuna ohutus ja kvaliteet on olulised, ei ole meil tootmises makstud tükipalka, et inimesed ei hakkaks n-ö nurki maha lükkama.

Samas näiteks villimise puhul on käte liigutamise aktiivsus oluline ja seal moodustab ühe osa palgast efektiivsusest sõltuv tulemustasu.

Kui palgasüsteem kõrvale jätta, siis motivaatorina toimib minu meelest ka näiteks lõunasöögi osaline kinnimaksmine meie töötajatele, samuti on Rapla tootmishoones korralikud olmeruumid koos duširuumide, saunade ja pesumasinatega. Ka sportimisvõimalusi toetasime, kuid selle pidime talvel katkestama.

Milliseid muudatusi olete ettevõttes kehva maailmamajanduse olukorra tõttu pidanud tegema?

On selge, et praegu peaksid boonussüsteemi parameetrid olema võrreldes kahe aasta taguse ajaga teistsugused ja uuenduste sisseviimisega me praegu tegelemegi.

Mulle oli väga positiivne üllatus, et kui kaotasime ära paar töötajatele kehtinud soodustust, siis ei pidanud me selleks lobitööd tegema, vaid kõik mõistsid ja aktsepteerisid olukorda.

Majandussurutise tõttu ei ole me koondama pidanud, sest meie strateegia on olnud tööle võtta minimaalselt vajalik koolitatud ja kogemustega koosseis ning neile lisaks oleme suvel hooajatöölisi juurde võtnud. Sel suvel jätame lisatööjõu lihtsalt palkamata.

Milliseid muudatusi tingib üleüldine majanduskriis ettevõtte juhtimises

?

Ma usun, et mõelda tuleb positiivselt! Siiski on praegu kohane kasutada kontrollivat taktikat. Olukord sunnib senisest enam süvenema ning väga aeglaselt liikuv käibekapital lubab vähem riske võtta – põhiline on käibevahendeid mõistlikult hallata ja mitte suuri laovarusid toota.

Iga hinna eest müügi kojutoomine võib praeguses olukorras minna liiga kalliks, sest raha ei pruugigi laekuda. Näiteks oleme taas hakanud mõnede klientide ja sihtturgude puhul ettemaksu küsima – tegime nii ka 10–15 aastat tagasi.

Milline on ES Sadolini eesmärk ja strateegia ning kuidas neid töötajateni viite?

Meie eesmärk on olla usaldusväärne partner oma äripartneritele ja töötajatele.

Igal aastal käivitub mai lõpupoole eelarveprotsess, kus paneme järgmisteks perioodideks numbrid paika. Sellega seoses sõidame läbi oma põhiturgude partnerid ja müügiesindajad ning neist kohtumistest kooruvad nii kvalitatiivsed arengud kui ka numbrid eelarvesse.

Sügisesel strateegiakoosolekul tutvustame eesmärke ka töötajatele. Kuna sügis on meie jaoks nn hapukurgihooaeg, kasutame seda aega koolitamiseks – olgu selleks siis ohutuskoolitus või juba mainitud eesmärkide tutvustamine.

Mis teid juhina motiveerib?

Minu jaoks on tootmine nagu köök (annad toodangut) ja kelder (kust võtad soovijaile kaupa). Ju mul on sisemine vajadus asju korrastada, eks see on mõnes mõttes nagu perenaiseks olemine.

Muutuvas olukorras efektiivselt ja optimaalselt asju korraldada on minu jaoks hasart.

Olen tähtkujult Jäär: kui juba kord vao otsa astun, siis enne ei jäta, kui vagu on küntud.