Innovatsioon on surnud?

Bruce Nussbaum Business Weekist ruttas kuulutama, et innovatsioon on surnud. Tegelikkuses on aga see alles algus.

Business Weekis teatas Bruce Nussbaum mõni aeg tagasi, et innovatsioon on surnud, ja tervitas transformatsiooni sündi. Tsiteerin: “Innovatsioon suri aastal 2008, langedes liigtarvitamise, väärkasutamise, kitsapiirilisuse, instrumentalismi ja arengupuudulikkuse ohvriks. Selle taga olid tippjuhid, konsultandid, turundajad, reklaamitööstus ja majandusajakirjanikud, kes materdasid kogu innovatsiooni ideed, pannes selle samasse patta muudatuste, tehnoloogia, kavandamise, globaliseerimise, trendikuse ja kõige muuga, mis “uus“. Selle taga oli mõõdetavuse, meetrika ja matemaatika külge klammerdumine ning püüd ettearvatavuse suunas ettearvamatus maailmas. Selles oli oma osa ka valdavalt meestest koosnevate majandusjuhtide kogukonnal, kes ei pidanud millekski “teadmatuse planeerimise ja strateegia” erakordset progressi, mis võinuks innovatsioonile uue elu sisse puhuda. Kavandamine pole nende jaoks aktsepteeritav metoodika ega filosoofia, et tulla toime eluga aastal 2009.“

Tema frustratsioon on mõistetav, kuid sama jutt kehtib ka ”strateegia” ja “muudatuste” kohta. Kõik head igapäevasõnad on ärimaailmas firmade ja meedia poolt ülekulutatud. Bruce tajub “innovatsiooni” ja “transformatsiooni” vahelist suhet teistmoodi, tema sõnul: “eelkõige, “innovatsioon” ei aita meid ebakindla ja rahutu tuleviku poole suundumisel. Innovatsioonist ei piisa selleks , et genereerida radikaalseid ja alternatiivseid lahendusi ning arendada endas piirvõimeid, mida on vaja, et kohandada ja kujundada ümber meie elusid, majandust ja riike“. Tõtt-öelda räägitakse innovatsioonist sageli kitsal (ja põgusal) moel, käsitledes seda ilma kavandamis- ja tehnoloogilise aspektita, organisatsioonilise, turu- ja tööstuskontekstist väljavõetuna.

“Innovatsioon” ja “strateegiline transformatsioon” kulgevad alati käsikäes ning on naiivne oletada, et mis tahes radikaalne innovatsioon ei eelda transformatsiooni. Ainsaks erandiks on algusfaasid, kuid mitte iial suuremas organisatsioonilises plaanis.

“Innovatsioon” ja “strateegiline transformatsioon” kulgevad alati käsikäes ning on naiivne oletada, et mis tahes radikaalne innovatsioon ei eelda transformatsiooni. Ainsaks erandiks on algusfaasid, kuid mitte iial suuremas organisatsioonilises plaanis. Sageli nurisevad kavandajad selle üle, miks nende innovatiivseid, maailma muutvaid ideesid ei viida ellu, kuid samas puudub neil arusaamine organisatsioonide ja finantsturgude käitumisest. Sarnaselt indiviididega on ka organisatsioonid pidevas muutumises, reageerides turu arengule ning võtmeisikute saabumisele ja lahkumisele. Suurtes firmades toimuvad need muudatused aeglaselt ja märkamatult. Kuid vahel peab ettevõte muutuma kiiremini kui järk-järguline evolutsiooniprotsess seda võimaldab; ta peab eralduma minevikust, muutuma kiirendatud tempos, transformeeruma. Vaid nii õnnestub saavutada tööstuses murdepunkti.

Transformatsiooni läbi teinud firmadel on kõrvutamatu konkurentsivõime, nad tegutsevad uhkusega ning pakuvad aktsionäridele suuremat tootlikkust. Kas see pole iga tippjuhi ja nõukogu unistus? Kuid see pole kerge tulema. Juhid peavad tajuma transformatsiooniprotsessi tunnetuslikku ja emotsionaalset keerukust ning seda saab juhtida ainult suurema meeskonnaga, kel on piisavalt võimalusi reflektiivseks jälgimiseks ja fantaasia rakendamiseks.

Viimase aastakümne jooksul oleme olnud tunnistajaks segastele olukordadele, mis lühendavad paljude organisatsioonide eluiga poole võrra. Paljud on reageerinud nendele segadustele taktilisel moel, kuid ei transformeeru siiski, et pidevatele muudatustele vastu panna. Me endi silme all saavad lõpu paljud juhtimisteooriad, see tühistab suure osa ärikoolides õpetatud teooriatest. Kavandajad on valmis kiirelt appi tulema, kuid kahjuks on probleem liiga ulatuslik, et nad seda üksi mõista suudaksid, kuigi nende kavandavast mõtteviisist oleks palju õppida.

Huvitav küsimus siinkohal on: millist tüüpi firmad reageerivad transformatsioonile edukalt? Siin on mõned akadeemilised kontseptsioonid, mida on kasutatud:

• Dispositsionaalne – üksikisikute tähtsustamine (Steve Jobs, Richard Branson) 
• Situatsiooniline – ettevõtlust edendavate tingimuste tähtsustamine (Intel) 
• Tütarfirmad – olemasolevate firmade suutlikkus tekitada juurde uusi firmasid (EDS) 
• Seesmised muutused – olemasolevates firmades organisatsioonilise struktuuri muutumine (ABB) 
• Keskkondlikud lähteallikad – erinevad ressursid, millest firmad sõltuvad (tehnoloogilised muudatused, poliitilised muudatused, demograafilised nihked) 
• Organisatsioonilised plaanid – organisatsioonilise planeerimisstruktuuri alus (P&G, GE)

Kui see akadeemiline jutt jääb teile mõistetamatuks, siis pole katki midagi. Kokkuvõttes on kõige tähtsamad fantaasia rakendamine, strateegiline paindlikkus, julgus ja pühendumus. Ning, kui pakub huvi, siin on järgmised strateegilised (mõned rohkem, mõned vähem praktilised) mudelid, mis seda käsitlevad:

• Porteri viie jõu majandusmudel – väidab, et firma positsioneerimine turul on edu võti ja et tasuvuse määrab struktuur 
• Sõltuvusteooria – määratleb, et suurus, tehnoloogia ja keskkond on tõhusa organisatsiooni struktuuri determinandid 
• Ressurssidest sõltuvuse mudelid – rõhutab firmade suutlikkust vähendada keskkondlikku ebakindlust kindlate erinevuste väljaselgitamisel
• Protsessimudelid – rõhutab sidet strateegia ning organisatsioonilise struktuuri ja protsessi vahel 
• Dispositsioonilised mudelid – keskendub tippjuhi isikuomadustele 
• Tehingukulude ökonoomika – põhineb väitel, et efektiivsus sõltub kulude minimeerimisest 
• Organisatsiooniline ökoloogia – rõhutab firmade ellujäämistahte tähtsust eristava faktorina 
• Institutsionaalne teooria – väidab, et organisatsioonid töötavad normatiivsete (mitte efektiivsuspõhiste) mudelite toel

Ma ei hakka teid tüütama kõikide nende mudelite selgitustega. Vaadates tagasi kümne aasta pärast, näeksime, et periood aastatel 1995 kuni 2015 oli transformatsiooni ja segaduste periood. Ning nii transformatsioonide kui ka segaduste taga on innovatsioon. Kontrollitud turuga valitsused võivad rakendada oma poliitikat pigem edukate innovaatorite arendamiseks kui tegeleda oma oskustööliste odavmüügiga.

Järgnevad 30 aastat loomingulisel globaalsel turuplatsil ei kujune mõnede üksikute edu ajastuks. Pigem sünnib tõeline innovatsioon konsortsiumide (mis koosnevad ettevõtetest, kavandajatest, ülikoolidest, mittetulundusühingutest, valitsusest ja sotsiaalsetest algatustest) ühistest pingutustest, et leida lahendust mastaapsetele väljakutsetele. Kellele kuulub tulevikus puhas vesi, puhas energia, taastuv põllumajandus ning kvaliteetne ja kättesaadav tervishoid? Vastus ei seisne ühegi korporatsiooni omamistungis, vaid ühistes loomingulistes, innovatsioonipõhistes võrkudes, mis koondavad loovisikuid, et leida lahendus ka kõige keerukamatele probleemidele. Need võrgud kannavad endas suhtlust, ideid ja kaubavahetust ning majanduslikku väärtust luuakse just koostöö põhjal. Küllap seda võibki nimetada transformatsiooniks.