Keskastmejuhi roll innovatsioonis

Copy
Juhime tähelepanu, et artikkel on rohkem kui viis aastat vana ning kuulub meie arhiivi. Ajakirjandusväljaanne ei uuenda arhiivide sisu, seega võib olla vajalik tutvuda ka uuemate allikatega.

Innovatsiooni all mõeldakse sageli fundamentaalseid muutusi. On mitmeid olukordi, mis lükkavad tegutsema: häiriv konkurent, nihe turustruktuuris (mille põhjustavad turujõud või reguleerimine), kasvu ja aktsiahinna paigalseis, konkurentsi kiire intensiivistumine. Mis põhjuseks ka poleks, kõige suurema väljakutse tippjuhtide võimekusele esitabki vajadus viia ellu suuri muudatusi.

Innovatsioon ei lõpe ideede väljatöötamisega. See on hoopis algus. Innovatsioon kulgeb käsikäes transformatsiooniga. Tõelist transformatsiooni iseloomustavad sageli pürgimus, tehnoloogia integreerimine, organisatsioonid, toimingud ja pingutus muudatuste elluviimise suunas. Müüdi järgi saab innovatsiooni käima lükata ainult kõrgtasandilt, nii et keskastmejuhtidele jääb vaid täiendav roll. See ei pea aga tingimata nii olema – keskastmejuhtidel võib innovatsiooni elluviimises olla koguni keskne osa, vastupidiselt üldlevinud arvamusele. Muudatuste elluviijad ei istu juhikabinetis ega ka servadel. Nad on võimekad tegutsejad organisatsiooni sees, kes teostavad ideid teiste inimeste kaudu. Need on inimesed,

Paljud keskastmejuhid keelduvad innovatsiooniprojektides osalemast, kuna nende töökoht on ohustatud ja see vallandab negatiivsete emotsioonide ahelreaktsiooni juhtide suunas.

kellest sõltub organisatsiooni innovaatiliste algatuste edu või läbikukkumine. Tippjuhid ja nende innovatsioonikonsultandid võivad välja nuputada kui tahes geniaalseid strateegiaid pildi muutmiseks, kuid kui töötajad, kes arendavad tooteid, haldavad kanaleid, suhtlevad klientidega ning valvavad toimingute järele, ei edenda oma valdkonnas innovatsiooni, ei ole sellest eriti kasu. Samuti juhtub sageli, et paljud keskastmejuhid keelduvad innovatsiooniprojektides osalemast, kuna nende töökoht on ohustatud ja see vallandabki negatiivsete emotsioonide ahelreaktsiooni juhtide suunas.



Huvitaval kombel olen täheldanud mahukate, paljusid keskastmejuhte hõlmavate innovatsiooniprojektide puhul, et hea innovatsioonipartneri võtmeomadused on järgmised:



1) vastuvõtlikkus muudatustele,


2) põhjalikkus,


3) osalev juhtimisstiil ning


4) veenvus, järjekindlus ja taktitunne.



Mina hindan järgmisi omadusi:



1) selge tunnetus selle kohta, kuidas töös olevat ülesannet käsitleda ning leida innovaatilisi mooduseid selle lahendamiseks;


2) arusaamine, et üks ta suurimaid väärtusi on viia tootlikkus uuele tasandile loovuse abil (André Galhardo väljendas seda sõnadega “… loomingulised inimesed vajavad neid, et ideid ellu viia ja nende abiga revolutsioone teha”.)



Veel üks tegur, mida tuleb ideede elluviimisel tähtsustada, on ideede premeerimine ja tunnustamine. Tippjuhid peavad suutma jagada preemiaid ja tunnustust oma keskastmejuhtidega.



Inimese teeb loominguliseks:

  • mitmetähenduslikkuse taluvus 
  • soov seoseid luua 
  • valmidus eksperimenteerida 
  • avastusrõõm 
  • uudishimu 
  • väljakutsete tunnetus 
  • teadmisjanu 
  • positiivne rahulolematus 
  • valmidus võtta riske 
  • soov näha asju teise nurga alt

Tegevjuht võib asuda idee keskmes, kuid talle alluvatel direktoritel ja juhtidel on lõpptulemuses määrav roll. Keskastmejuhte, kes edendasid innovaatilisi saavutusi, ühendasid väga sarnased isikuomadused: püsivus, veenvus ja vastuvõtlikkus muudatustele. Ja mis peamine, nad suudavad tegutseda olemasolevais võrgustikes, et lammutada barjääre, moodustada koalitsioone ja viia muudatusi ellu.

Kommentaarid
Copy
Tagasi üles