Muudatuste agendid

Kui ettevõttel on kavas teha oma tööd puudutav muudatus, ei pruugi korralikust plaanist ja selle teostuskavast alati piisata. Veel üks oluline tegur seda tüüpi algatuses – alates lihtsustusprotsessidest ja seadmete efektiivsuse suurendamisest kuni terve tarneketi reformimiseni – on valitud töötajate määramine muudatuste agentideks, et nad ettevõtet sel teel juhiksid.

Muudatuste agendid on juhid, kes tegutsevad organisatsiooni ning selle äriüksuste vahel väljaspool traditsioonilist hierarhiat. Sageli vabastatakse need töötajad igapäevastest ülesannetest, et nad saaksid keskenduda puhtalt juhtimisele ja muudatuste elluviimisele. Nemad käivitavad otseselt ja kaudselt uusi protsesse, korraldavad uusi protseduure käsitlevaid koolitusi ning näitavad eeskuju uute töömeetodite rakendamisel. Muudatuste agendid võivad näiteks veeta üle poole oma ajast, külastades osakondi, kus muudatusi tehakse, kontrollides muudatuste edenemist või nõustades juhte jõudluse suurendamisel.

Programm toetub kolmele elemendile: läbimõeldud kava, hoolikas värbamine ja personali arendamine ning muudatuste agentide töörühma tihe sidumine muudatust läbivate organisatsiooni valdkondadega.

Organisatsioonid, kes alatähtsustavad muudatuste programmi vajadust, võivad selle eest hiljem kõrget hinda maksta. Näitena võib tuua ühe Aasia paberivalmistaja, kes moodustas tootlikkuse suurendamise programmi elluviimiseks muudatuste agentide töörühma. Rühm moodustati uutest töötajatest ja see raporteeris otse tippjuhatusele. Tippjuhid aga ei märganud töörühma nn silo-mentaliteeti (tegutseti omaette) ja -kultuuri ega võtnud selle vastu midagi ette. Tehasejuhid, kelle käes oli tegelik organisatsiooni võim, avaldasid noorte, väljastpoolt tulnud spetsialistide meeskonna sissetungile vastupanu, mispeale juhatusel ei jäänud üle muud, kui muudatuste programm paariks kuuks hüljata. Muudatuste agendid ei suutnud end noorusele ja uuendusmeelsusele kogemusi ning staaži eelistavas organisatsioonis maksma panna.

Meie kogemustest lähtudes võib tõdeda, et hoolikalt koostatud muudatuste agentide programm on igasuguseks ümberorganiseerimiseks hädavajalik. Selline programm toetub kolmele elemendile: läbimõeldud kava, hoolikas värbamine ja personali arendamine ning muudatuste agentide töörühma tihe sidumine muudatust läbivate organisatsiooni valdkondadega.

Programmi kavandamine

Kaks tähtsaimat sammu muudatuste agentide töörühma loomisel on rühma liikmete rollide kindlaksmääramine ja aruandlusstruktuuri paikapanemine.

Nii nagu kõigis organisatsioonides, on igal muudatuste agentide töörühma liikmel kindel roll. Näiteks vastutavad täidesaatjad lahenduste elluviimise eest, eksperdid rakendavad oma teadmisi keeruliste probleemide lahendamiseks, juhendajad korraldavad töötajatele uute protsesside koolitusi, hooldajad tagavad teadmiste vahetuse organisatsiooni üksuste vahel ning järelevalvajad jälgivad, millised ülesanded on lõpetatud ja millised tuleb veel täita. See, kui suure rõhu organisatsioon nendele rollidele asetab, sõltub muudatuste programmi iseloomust ja olemasolevast organisatsiooni kultuurist; näiteks nõrga aruandekultuuriga organisatsioonis on järjepidevuse tagamiseks vaja rohkem juhendajaid ja järelevalvajaid.

Aruandlusstruktuuride puhul on valida kahe mudeli vahel. Üks on tsentraliseeritud, otse tippjuhtkonnale raporteeriva muudatuste agentide töörühma loomine. Teise, detsentraliseeritud variandi puhul püsivad muudatuste agendid oma rühmades, raporteerides muudatuste töörühma juhile. Meie kogemuse põhjal on kummalgi lähenemisviisil omad eelised ja miinused – universaalset kava, mis sobiks igaühele, pole olemas. Tsentraliseeritud muudatuste agentide töörühm toetab uudse mõttelaadi ja lahenduste standardpaketi kaudu uute ideede arendamist terves organisatsioonis. Alternatiivina edendab detsentraliseeritud mudel rohkem oskuste arendamist, programmi väärtuste kiiremat levitamist ja iga töölõigu või rühma vajadustele vastavate lahenduste operatiivsemat kohaldamist.

Toimiva muudatuste agentide struktuuri valimisel tuleb arvesse võtta selliseid tegureid nagu ettevõtte lühiajalised prioriteedid, pikaajaline kava ja organisatsioonikultuur. Näiteks eelmainitud Aasia paberivalmistajale, kus tehasejuhid tõlgendasid tsentraliseeritud mudelit väljastpoolt tuleva sissetungina, oleks detsentraliseeritud plaan ehk paremini sobinud.

Parima meeskonna värbamine ja arendamine

Kui muudatuste agentide organisatsiooniline struktuur on paigas, tuleb järgmise sammuna valida ja värvata parim meeskond. Selle oluline osa on tuua välja eelised ja võimalused, mida meeskonnaliikmetele nende karjäärirajalt kõrvalekaldumine kaasa toob.

Sobivate kandidaatide väljaselgitamine

Tõhus lakmustest sobivate kandidaatide valimisel on jälgida teiste töötajate reaktsiooni uute ametikohtade väljakuulutamisel. Valides positsioonidele silmapaistvate töötulemustega, firma sees lugupeetavad töötajad, saadetakse välja signaal, et juhatus suhtub programmi tõsiselt. Lisaks on tõsiseltvõetav meeskond rohkem suuteline muudatusi ellu viima ja soovitusi rakendama.

Muudatuste agendid vajavad keerukate äriprobleemide lahendamiseks enamat kui analüütilist mõtlemist; teiste töötajate juhtimiseks on hädavajalikud ka head sotsiaalsed võimed. Muudatuste agendi kandidaadi tähtsad omadused on empaatiavõime, hea suhtlemisoskus, visadus väljakutsete või laialivalguvate probleemidega toimetulekul ja suutlikkus läheneda konfliktidele konstruktiivselt.

Muudatuste agentide töörühmades on vajalik ka rühmaliikmete oskuste kooskõla. Peab valitsema tasakaal noorte, analüütiliste võimetega “akadeemiliste tüüpide” ning ettevõttes pika staažiga juhtide vahel. Koostöös täiendavad need erinevad tüübid üksteist, avardades töörühma oskustebaasi ja võimaldades rühma sees kahesuunalist teadmiste ning oskuste vahetust.

Töörühmale kaasahaarava ülesande püstitamine

On tähtis, et muudatuste agentide kandidaadid mõistaksid eeliseid ja karjäärivõimalusi, mida muudatuste elluviimisega tegelema asumine neile kaasa toob. Parimad töötajad kõhklevad ülesande vastuvõtmisel, mille täitmiseks võib kuluda vaid poolteist aastat – mis on üldiselt minimaalne ümberkujunemiseks vajalik aeg – kartuses, et see võib pikaajaliselt nende karjääri kahjustada.

Nende hirmude vaigistamiseks töötavad suure jõudlusega organisatsioonid üldjuhul muudatuste agentide jaoks välja ametliku karjäärikava. Mõnes ettevõttes seatakse programmis osalemine nõudeks tippjuhatusse kandideerimisel; teises kavandatakse karjääriarendusvõimalusi programmi raames. Sellised mehhanismid toimivad äärmiselt efektiivsete värbamisvahenditena, motiveerides võimalikke kandidaate nii lühiajaliste eelistega – sealhulgas võimalustega arendada endas uusi oskusi ja saada uusi teadmisi – kui ka pikaajalise kompensatsiooniga karjääri edenemise näol. Üldiselt nõrkade personaliprotsessidega ettevõtete jaoks võib eraldiseisvasse, eraldi värbamis-, arendus- ja kompensatsiooniskeeme hõlmavasse muudatuste agentide personalisüsteemi investeerimine olla tulus samm.

Intrigeerimine eesliiniga

Eduka muudatuste agentide programmi kolmas tähtis nõue on keskastmejuhtide aktiivne toetus. Ikka ja jälle avastavad muudatuste tegijad, et keskastmejuhtide poolt omaksvõetud ja rakendatud “80protsendiliselt sobivat” lahendust eelistatakse “100protsendiliselt sobivale” lahendusele, mis nende poolehoidu ei võida. Selline „kurss“ on muudatuste programmi edukusel määrav näitaja. Enam kui pool muudatuste agentide tööajast peaks olema sisustatud koostööga “töökojas”, viljeledes avatud kahesuunalist suhtlemist ning hoides end kursis uuemate sündmustega rindejoonel.

Keskastmejuhte tuleks kaasata muudatuste protsessi juba algusest saadik – nad peaksid osalema probleemide lahendamise koosolekutel koos muudatuste agentide, tippjuhtide ja teiste töötajatega. Sellised koosolekud ergutavad inimesi olema avatud ja jagama ideid, võimaldades keerulistel küsimustel esile kerkida juba muudatuste protsessi varajases staadiumis, ning luua isiklikke kontakte keskastmejuhtide ja muudatuste agentide vahel. Näiteks ühes nafta- ja bensiinifirmas moodustasid muudatuste agendid rühma “võitluspartnereid”, kaasates sinna ettevõtte keskastme tootmisjuhid. See rühm testis üheskoos ideid, võitis heakskiidu vahendite ja meetodite standardiseerimisele ja toimis kogu ülejäänud organisatsiooni keskse infokanalina. Sellistel koosolekutel lagunevad suhtlusbarjäärid ja ühtne meeskonnatöö muutub normiks.

Väljaandest The McKinsey Quarterly, 2007

Philippe Arrataon on McKinsey Calgary osakonna kaasjuhataja, Arnaud Despierre töötab konsultandina Singapuri kontoris ning Gautam Kumra on Delhi osakonna direktor.