Meelis Milder: initsieerin muudatusi

Mis on juhtimine?

Juhi töö on ajas muutuv, see on praegu teistsugune kui 20 aastat tagasi, kui alustasin. See on siiski seotud kahe asjaga. Teed tööd mingi eesmärgi nimel ja kasutad mingit ressurssi, mis on rohkem kui sina ise. See ongi juhtimine.

Millised on Sinu kohustused juhina, Sinu kõige olulisemad ülesanded?

Ka need küpsevad ajas. Pead pakkuma seda juhi rolli, mida parasjagu vaja on. Suures ettevõttes on see vähem näha, väikeses rohkem, headel aegadel vähem näha, halbadel aegadel rohkem. See on minu elu osa, ma pole muud ju teinud. Ma ei ärka hommikul spetsiaalse juhtimismõttega. Võin samal ajal rääkida seitsmeaastase tütrega, keda tööle sõites kooli viin, ja mõelda, mida peale hakata peatselt 80aastase ettevõttega.

Kas eelmine aasta oli Sinu jaoks hea aasta?

Oli küll. Meil on ettevõttes stiil elada läbi teatud perioode. Liigume etappide kaupa, nii on hea suuri eesmärke saavutada. Praegu on meil kolmeaastased etapid. Eelmine oli kolmeaastase etapi esimene aasta. Neil aastatel on kaal ja tähendus. Esimene aasta on eelduste loomine. Investeerisime palju töökohtadesse, et tagada staabist kiire kasv. Ehitasime uued poekontseptsioonid, avasime poode, avasime logistikakeskuse, ostsime uue kaubamärgi ehk tegime asju, mille tulemused avalduvad 2008. aastal. Ma ei tähtsustaks, et me suutsime korralikult kasvada ka nii käibes kui ka kasumis. Sel aastal keskendume sellele, et eelmisel aastal tehtud investeeringud efektiivselt tööle saada. Kontrollida, kas otsused olid arukad. Organisatsioon vajab aeg-ajalt keskendunumat perioodi. Kiire kasvu perioodis hakkab kasv muutuma eesmärgiks iseenesest. Meie jaoks see pole nii, eesmärk on pakkuda võimalikult paljudele klientidele head ja paremat toodet nii, et meil endil on hea seda teha. Praegu me küsime suurte punaste tähtedega, kas see, mida me täna teeme, rohkendab meie klientide heaolu, vastab nende ootustele, ületab neid, ja kas me teeme seda viisil, et meil on endil seda mugav teha. Et suudame oma töö siis suruda 40–50 töötunni sisse nädalas. Võtsime palju inimesi tööle ja peame tagama, et nad tunnevad end mugavalt. Tiimid kasvavad. Eilsed spetsialistid on tänased keskjuhid. Püüame neid igati aidata, et rollivahetus oleks mugav. Muidu on oht, et võetakse tööle liiga palju töömesilasi, lihtsate tööde tegijaid. Mina arvan, et efektiivsus tuleb siiski tööprotsesside ülevaatamisest ja täiustamisest.

Mis oli Sinu fookus eelmisel aastal?

Initsieerida need muudatused, uued projektid, tagada ressurss: inimesed ja finantseerimine.

Kui suur roll Sinul Baltika eelmise aasta edus oli? Oleks keegi teine suutnud sama?

Tippjuhi tähtsaim ülesanne ei ole isiklikult garanteerida käibe ja kasumi kasvu. Ta teeb ettevõttes tööd, mida teised tegema ei pea. Püramiidi tipus näeb ta teistest kaugemale ja suudab garanteerida prioriteedid ja ressursside aruka jaotamise.

Seda ju ei tea. Ma arvan, et kõigil on selles ettevõttes oma töö. Kui ettevõte saaks eksisteerida ilma tippjuhita, siis vaevalt teda palgataks. Selleks on mingi põhjus. Tippjuhi tähtsaim ülesanne ei ole isiklikult garanteerida käibe ja kasumi kasvu. Ta teeb ettevõttes tööd, mida teised tegema ei pea. Püramiidi tipus näeb ta teistest kaugemale ja suudab garanteerida prioriteedid ja ressursside aruka jaotamise. Kui ettevõtte tippjuhi põhiteema on kvartaalne kasum ja kuidas seda tagada, siis ei tee tippjuht oma tööd piisavalt hästi. Tema positsioon tipus eeldab seda, et ta mõtleb mitte tänasele, vaid sellele, mis toimub kahe-kolme aasta pärast. Mina ei mõjuta seda, mis toimub täna või järgmises kvartalis. Ma pean mõjutama seda, mis toimub järgmisel ja ülejärgmisel aastal

Kui palju on inimesi, kes Sulle raporteerivad?

Neid on ebaloomulikult palju, aga meile tänane struktuur meeldib. Palju juhime projektimeeskondade kaudu. Minu alluv on finantsdirektor ja seal all investorsuhted. Siis äriprotsesside teenistus, infotehnoloogia- ja logistikateenistus, personalijuhtimise ja haldusteenistus. Olude sunnil tegelen ka brändide juhtimisega. Varem juhtis seda tootedivisjoni direktor, kes eelmisel aastal lahkus, ja me leppisime kokku, et brändid proovivad suuremat iseseisvust. Aga siiski pean neile leidma aega, mida enne ei pidanud tegema. Ja siis ka veel tootmisüksus. Meil on iseseisvad tippjuhid ja ma ei pea nädalate kaupa nendega koosolekutel istuma.

Oled Sa rohkem oma juhtide kaudu organisatsiooni juhtiv tippjuht või on Sind ka näha koridorides rahvaga juttu ajamas?

Esmalt olen koridorijuht. Sobivaim on see juhtimisstiil, mis annab tulemuse. Minu stiil on otse juhtimine, kulutan sellele palju aega. Teen iga päev kaks tiiru kõikidest osakondadest mööda. Eelmisel aastal andsin lubaduse, et esinen uute töötajate värbamise koolitustel. Püüdsin ka kõigi uute töötajatega näost näkku kohtuda, kuid see ei ole väga hästi õnnestunud, tuleb tunnistada. Me teeme praegu väga aktiivselt seminare oma rahvale ja ma võtan neist osa. Käivitasime jaekaubanduse akadeemia, kus me õpetame oma inimestele rahvusvahelist jaekaubandust. Mul on seal sissejuhatavas tsüklis tund aega loengut ja seda kuulasid pooled meie inimestest. Mulle meeldib selgelt inimestega otse rääkida. Paljudes ettevõtetes panevad vahepealsed juhid pahaks, kui suur pealik läheb otse alluvate juurde. Ma ei üritagi neid juhtida, aga nad näevad, et olen nende jaoks olemas. Ma ei tee kunagi märkust müüjale, kui müüjate juht on kõrval, teen ikka märkuse juhile.

Miks on Baltika edukas? Kuidas olete selleni jõudnud? Mis on olnud edutegurid?

Meil on see isegi kirjas. Meie

turn-around story

lõppes 2005 ja selle pealt tegime uue strateegia. Me käisime koos juhtrühmaga, kuhu kuulub umbes 30 rahvusvahelist juhti, ja nendega koostöös saime kirja neli põhilist tugevust ja meid eristavat faktorit. Me oleme õppiv organisatsioon ja kõrgeid eesmärke seadev organisatsioon. See on tähtis osa meie kultuurist. On lubatud eksida ja kohustus katsetada uusi asju, tekitada selle käigus uus teadmine ja õpetada seda edasi teistele. Usume, et meil on väga hea ärimudel, nn vertikaalne integratsioon, kogu väärtuskasvu ahela juhtimine toote loomisest kuni tema mahamüümiseni. Me arvame, et meie juhtimissüsteem on piisavalt hea, me oleme ise kohal ja meil on hea kontakt turuga. Me usume, et selle tõttu jõuab meie sõnum kohale. Me ei kasuta koolitajaid, vaid meie enda inimesed koolitavad meie inimesi. Me hoiame turgusid endale hästi lähedal ja tagame, et siin väljatöötatud standardid oleksid kõikjal. Meil on hea brändiportfell. Meil on neli brändi, mis on sektoris, kus meil on meie arvates spetsiifiline tugevus. Me töötame sektoris, mis eeldab korralikku disaini ja kvaliteeti. Me oskame neid luua. Kõrged eesmärgid ja motiveeritud ning õppiv meeskond on ilmselt tähtsuselt esimene.

Kas Baltika kasv on piisava kiirusega Sinu enda jaoks?

Iseenesliku kasvu mõttes oleme piiri peal. Me ei jõuaks kiiremini kasvada. Oluline on jälgida, kas suudad viia oma sõnumi kvaliteetselt kohale. Me ei jõua seda sõnumit organiseerida ja kohale toimetada. Oleme vältinud ühinemiste kaudu kasvu kiirenemist. Praegune kasv tundub olevat optimaalne. Praegune tempo on 40%.

On selle kasvu juures negatiivseid ja positiivseid üllatusi? Millised on olnud tagasilöögid ja mis on läinud lihtsamalt, kui oodatud?

Meie kõnepruugis kutsutakse tagasilööki õppetunniks. Mida oleme õppinud, on see, et parimagi tahtmise juures pole võimalik ressursse nii koordineerida, et kõik toimiks. Kui tass kukub, siis ei pruugi seal olla kätt, mis selle kinni püüab. Kukub mitu korda, enne kui aru saad, et tassiga ei tasu nii ringi käia. Praegu vahetame oma IT-süsteemi. Aga me ei jäta sellepärast poodi tegemata, et kassasüsteem läheb väljavahetamisele. Ikka tekib segadusi. Või et me peame ringi tegema sisseostusüsteemi. Selle käigus toimub suur muutus organisatsioonis ja kõike ei ole võimalik ette näha.

Kõikides nendes valdkondades, mida muudame, on mõned asjad, mis on läinud paremini kui keskmine. Eelmisel aastal muutsime Montoni formaati. Andsime endale aru, et see on päris suur muudatus. Läksime suuremale pinnale ja me ei teadnud, kui kiiresti hakkab see müüma sama palju ruutmeetri kohta kui väike pood. Aga paljudes poodides juhtus see väga kiiresti.

Mis Sind ennast töös hoiab ja motiveerib?

Ma isegi ei vasta, et erinevatel aegadel erinevad asjad. See on võimalus korda saata midagi enamat, kui sa üksinda suudad teha. Konkreetselt Baltika puhul on motivaatoriks see, et see on erakordselt vahva ettevõte. See meeskond on suurepärane ja viimase 5–10 aasta jooksul oleme suutnud välja mõelda ja rakendada töö tegemise viisi ja tööprotsessi enda ning see on midagi sellist, mida ma ei vahetaks mitte millegi muu vastu.