Juht ei pea kõike ise ära tegema

Juhilt ei oodata, et ta kõik tööd ise ära teeks. Vastupidi, juht peab suutma teised tulemuslikult tööle rakendada.
Tööülesannete konkreetsele isikule üleandmist nimetatakse delegeerimiseks. Üle ei anta ainult ülesannet, vaid ka nende ülesannete juurde käivad õigused, õigusega aga kaasneb alati vastutus.

Otsustamaks, millal delegeerimisest kasu on, tuleks vastata kahele küsimusele:
1. Mida võib võita ja mida kaotada õiguste delegeerimisega?
2. Mis juhtub, kui ei katsetata delegeerimisega?

Õiguste delegeerimine toob kaasa teatud otsuste tegemise kohapeal, mistõttu saab aega kaotamata tegutseda. Tihti on alluv kujunenud situatsiooni üksikasjades kompetentsem ja võib seetõttu vastu võtta parema otsuse.
Õiguste delegeerimise eeliseks on nii juhi kui ka alluva tööaja kokkuhoid. Juht ei pea pidevalt lahendama korduvaid pisiasju ja alluval pole vaja iga pisiasja pärast joosta ülemuse juurde.
Peab muidugi arvestama, et alluva otsus ei pruugi sarnaneda juhi omaga, ent kui see aitab lõppeesmärki saavutada niisamuti kui juhi oma, siis on kõik korras. Kui aga juht sekkub iga otsustuse tegemisel vahele, võrdub see delegeeritud õiguste äravõtmisega, alandades alluvate töömoraali. Sekkuda tuleb ainult siis, kui tõesti midagi viltu on, sest vastutus lõpptulemuste eest lasub juhil.
Ülemuse käekäik ei sõltu niivõrd tema enda, kuivõrd tema alluvate kooskõlastatud töö tulemustest. Ülemus on ülemus eelkõige seepärast, et ta ei suuda kõiki asju ise ära teha. See eeldabki õiguste maksimaalset delegeerimist. Et aga alluvate kogu töö eest vastutab ülemus, siis püüab ta õigusi enda käes hoida. Põhjuseks võivad olla kas tema suured oskused või hoopis võimetus juhtida. Alluvad seevastu võivad olla vähese ettevalmistusega. Mõnel juhul hindab juht oma võimeid üle, teisel aga alahindab ta oma alluvate võimeid.
Ei saa loota, et õiguste delegeerimine oleks edukas, kui juht alluva teadmata muudab viimase tehtud otsustusi. See viib ükskõiksusele otsustamisel – ülemus teeb nagunii uue otsustuse.
Keerulise organisatsiooni juhtimine saab olla edukas ainult sel juhul, kui juht jätab enda hooleks põhiküsimuste koordineerimise, teistele aga annab vähem tähtsate ülesannete lahendamise. Mida rohkem inimesi juhti esindab, seda suuremal arvul inimesi omab õigust tema nimel otsustada ja seda suurema töö suudab ära teha antud grupp.
Õiguste delegeerimise tulemusena jääb juhil rohkem vaba aega perspektiivsete sõlmküsimuste lahendamiseks (või ta saab seda teha väiksema pingega) ja võimalus kasutada suuremat osa ajast loominguliseks tööks. Kui aga juht otsustab õigusi mitte delegeerida ja rabeleb ise ülepea pisiasjades, siis võib tekkida olukord, kus tema enda tehtud otsused pole kõige õigemad, alluvatest kujunevad aga kohatäitjad. Juhtimisoskus seisneb eelkõige oskuses maksimaalselt kasutada oma alluvate loomingulisi võimeid.
Õiguste delegeerimise tulemused sõltuvad ka viisist, kuidas seda tehakse. Väikeses ettevõttes võib seda teha suuliselt. Kirjalik ja täpne õiguste fikseerimine väldib arusaamatusi ja selgitab vahekordi konfliktide korral teiste ametkondadega. Seejuures aga vähendab täpne määratlus initsiatiivi, piirab formaalsustega ja pidurdab alluvate tööalast arenemist.
Nende puuduste vältimiseks võib alluvate ette püstitada ainult eesmärgid (juhtimine eesmärkide kaudu) ja alluvate tegevusse sekkuda ainult tõsisemate puuduste korral. Alluvates püütakse arendada lojaalsust organisatsiooni suhtes, et nad tegutseksid, mõtleksid ja otsustaksid samadel eesmärkidel ja alustel kui ülemus.
Ühtset delegeerimismeetodit kõigi ettevõtete jaoks pole olemas. Igal konkreetsel juhul tuleb leida efektiivseim meetod, lähtudes lahendatavate küsimuste eripärast, tegutsevate inimeste teadmistest, oskustest ja omadustest. Tuleb püüda selle poole, et alluvad iga päev oleksid valmis iseseisvalt lahendama üha keerulisemaid ülesandeid, kasutama suuremaid õigusi, kandma suuremat vastutust. Risk, et alluv teeb vigu, on paratamatu. Need vead on “kooliraha” alluva ametialase kasvu eest, mille ta ise hiljem organisatsiooni ladusama tegutsemise kaudu mitmekordselt tagastab eeldusel, et riski suurus oli mõistlikult valitud. See mõistlikkus on delegeerimise optimaalse astme määramise põhikriteerium.

Delegeerimine eeldab valmisolekut nii üksikisiku kui ka organisatsiooni tasandil.

Üksikisiku tasandil tuleb silmas pidada, et võimu ei tohi anda inimestele, kes pole selleks valmis: pole piisavalt kompetentsed ja või kardavad otsustada. Valmisoleku tunnuseks on töötaja kursisolek nii üldise keskkonna kui ka spetsiifiliste üksikasjadega.

Organisatsioon peab olema läbipaistev ja avatud ning võimaldama info vaba liikumist ja kättesaadavust kõigile, kes seda otsuste tegemisel vajavad.


Delegeerimise liigid

Sõltuvalt juhi suhtumisest alluvasse ja alluva valmisolekust ülesannet täita, saab eristada delegeerimist jooksupoisile ja peremehele.

Jooksupoisile delegeerimine keskendub meetodile, kuidas seda tegevust täpselt täita. Seda delegeerimismoodust kasutatakse juhul, kui ülesanne on alluva jaoks uus. Näiteks mõne uue aparaadi või tööpingi kasutuselevõtu korral peab alluv läbima kõigepealt üksikasjaliku väljaõppe.

Peremehele delegeerimisel keskendub juht tulemustele, mida ta tahab saavutada. Seda saab kasutada, kui alluv on ülesannet varem täitnud ja tunneb ennast piisavalt enesekindlana. Delegeerimine peremehele sisaldab vastastikust mõistmist ja kohustuste võtmist viies valdkonnas:
1. Soovitud tulemused – mõlemad pooled peavad ühtemoodi aru saama sellest, milline peab olema töö tulemus. Selleks on juhil otstarbeks kasutada peegeldavat kuulamist ja alluvalt üle küsida, milline on see tulemus, mille ta peab saavutama.
2. Juhtnöörid – delegeerija määratleb üldise raamistiku, milles ülesande täitmine peab toimuma, reeglid, mida ei rikuta. Sellise raamistikuna toimivad firma väärtused: ausus, traditsioonide järgimine jne.
3. Ressursid – juht annab alluva käsutusse töö iseseisvaks tegemiseks vajalikud vahendid. Siin on silmas peetud nii rahalisi vahendeid, ruume ja sisseseadet ning oskusteavet, samuti kolleege ja alltöövõtjaid.
4. Aruandlus – juht määratleb, millal ta soovib näha tulemusi ja milliste etappidena antakse aru.
5. Tagajärjed – mis alluv ülesande positiivse täitmise korral tasuks saab ja millist kahju kannab firma, kui ülesanne jääb täitmata.

Juhtimisalases kirjanduses rõhutatakse töötajate otsustamisse kaasamise vajadust, samas tegelikkuses on see visa juurduma. Sageli juhid leiavad, et kui nad on lasknud töötajatel rääkida, siis see ongi töötajate kaasamine. Paraku sellest ei piisa, seda, mida töötajad ette panevad, tuleks ka arvestada, ja veel parem, lasta neil endal selle elluviimist korraldada. Alles siis tekib töötajal omanikutunne, mis paraku on ainus viis töötajas entusiasmi esile kutsuda ja täielikku pühendumist saavutada. Delegeerimine või volitamine tähendabki sisuliselt seda, et töötaja saab õiguse teha rohkem, kui lihtsalt oma arvamust väljendada.

Sageli erineb töötajate nägemus oluliselt nende juhi nägemusest ning väljub nendest raamidest, mis juht on töötajate jaoks seadnud. Sellisel juhul on võimalik töötajate ettepanekuid arvestades teostada põhimõtteline muutus ning saavutada töös kvalitatiivselt uus tase. Paraku realiseeruvad sellised ideed harva, sest juht ei taha enamasti endale kehtestatud raamidest väljuda ja laidab töötaja idee maha niipea, kui taipab, et see ei ühti tema nägemusega.